厂办大集体改革背景下集体企业发展战略分析

颜休嘉

摘要：集体企业是特殊历史时期的产物，一直处在产权界定不清、管理缺位的局面，我国电力系统集体企业起步于20世纪80年代，迄今已有三十多年的发展历程，多年来为电网公司抗击自然灾害、提供应急服务作出了重大贡献。随着电力体制改革以及厂办大集体改革的推进开展，集体企业管理粗放、经营风险突出、人才缺失、核心竞争力弱等问题逐渐暴露，现有机制已无法适应新要求，迫切需要系统筹划集体企业发展战略。

关键词：电力系统；集体企业；战略管理

一、电力系统集体企业发展历程

（一）集体企业相关概念

集体所有制（Collective Ownership） 是“社会主义劳动群众集体所有制”的简称，根据《中华人民共和国城镇集体所有制企业条例》（国务院令〔1991〕88号）规定：“城镇集体所有制企业（以下简称集体企业）是财产属于劳动群众集体所有、实行共同劳动、在分配方式上以按劳分配为主体的社会主义经济组织。” 长期以来，集体企业一直处在产权界定不清、管理缺位的局面，始终扮演着“准国有”、“二国有”之类的角色，尤其在20世纪七八十年代，出现了由国营企业资助兴办的集体企业，即厂办大集体企业，用以安置回城知青、职工子女就业，正是由于其所有权主体的错位，造成了集体企业管理体制出现严重的政企不分现象。

针对上述现状，2011年4月18日，国务院办公厅下发了《关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见》（国办发〔2011〕18号），要求从2011年开始，利用3～5年的时间，通过制度创新、体制创新和机制创新，使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、面向市场、自负盈亏的独立法人实体和市场主体。

（二）电力系统集体企业历史沿革

我国电力系统集体企业始于20世纪80年代，1981年10月17日，中共中央、国务院颁布了《关于广开门路，搞活经济，解决城镇就业问题的若干决定》（中发〔1981〕42号），明确提出了要努力办好集体所有制经济，解决和安置回城知识青年、职工子女就业问题，并提出对于集体所有制经济的管理体制可以从实际出发，因地制宜，采取多种形式（例如劳动服务公司），以实现“扶和不包、管而不死、活而不乱”。我国电力系统集体企业发展历程主要分为以下三个时期。

1.劳动就业服务公司时期

继“中发〔1981〕42号”文件之后， 1983年4月，国务院再次颁发《关于城镇集体所有制经济若干政策问题的暂行规定》（国发〔1983〕67号）应对形势严峻的就业问题，电力系统纷纷最成立了解决职工子女就业的劳服公司，发展以集体经济为主的多种经营。

2.集体企业与多种经营企业并存迅猛发展时期

自20世纪80年代末以来，能源部先后印发《关于进一步深化改革，大力发展多种经营，搞活电力经济工作的意见》以及《关于加速发展多种经营的决定》（能源党〔1992〕40号），提出电力系统多种经营不能光以安置富余职工和解决子女就业为目标，要向产业化、集团化经营方向发展，利用主办单位的技术、设备、资源、自有资金优势，大力发展多种经营。

3.清理整顿及“主多分开”时期

全国范围内集体企业清产核资工作结束以后，随着电力体制政企分开改革的推进，国家电力公司1998年先后印发《关于清理整顿多种经营企业的意见》（国电人劳〔1998〕295号）及《关于电力多种经营改革与发展的若干意见》（国电人劳〔1998〕317号），要求按照“清理、整顿、规范、发展”的方针，对电力系统集体及多种经营企业进行规范，电力系统集体及多种经营企业迅速壮大、多元化的扩张势头得到控制，走上了集约经营、规范管理的道路。

二、基于SWOT模型分析电网公司集体企业现状

“厂网分开”完成后，划归至电网公司的集体企业经历多年发展，从为安置职工和解决子女就业的劳动服务类集体所有制企业，发展到现在从事电力工程、设计、后勤服务等企业群体，与电网安全生产和优质服务密切相关。随着市场经济体制的不断完善和电力体制改革的深入推进，集体企业现有的体制机制已不适应新形势的要求，解决这些问题就迫切需要系统筹划集体企业发展战略，在此引入SWOT模型进行分析。

（一）优势分析

1.服务对象明确

电网公司集体企业已从“大而全”的第三产业领域全面扩张发展为目前主要从事与电网主业密切相关的产品与服务，多年来为电网公司安全生产、优质服务、抗击自然灾害、应急抢修做出了重大贡献，树立主业良好社会形象。

2.管理较为规范

电网公司作为主办单位均建立健全了集体企业监管体系，并监督、指导集体企业完善自身的内控制度，确保集体企业承接业务、依法经营、流程规范。

（二）弱势分析

1.机制参照主业，自主权缺失

由于集体企业长期在电网公司的指导和影响下经营，管理模式套用主业，无法制订自身的发展战略，直接导致自我创新和市场开拓能力较差。

2.人力资源短缺，核心竞争力缺乏

电网公司集体企业由于长期以来的安置性、福利性导向，人力资源结构表现为“一高三低”：年龄偏高偏大，学历水平低、职称水平低、综合型人才保有量低，制约了集体企业的发展，严重影响了集体企业的核心竞争力。

（三）机会分析

1.市场机遇

电网公司集体企业属地化参与各项电力工程建设，在“全面建成小康社会，基本实现现代化”的指引下，基础设施、城市建设规模投资大幅增长，都会给电网公司集体企业在电力工程施工、设计带来广阔的市场和潜在的经济增长点。

2.电网公司推进非核心业务外包

随着电网公司非核心业务外包在电力行业潜在市场总量逐年增加，集体企业可以利用自身先天的技术优势，提高业务合作的成功率，和社会企业相比具有技术和经验的明显优势，也为集体企业提供了广阔的市场前景。

（四）威胁分析

1.用工风险增大

电网公司集体企业人才缺乏，采取劳务派遣用工方式解决一线生产和技术人员短缺的方式面临着法律风险：新《劳动合同法》对劳务派遣用工的“三性”（临时性、替代性、辅助性）进行了明确界定，人才的短缺和现有的用工机制直接导致用工风险增大。

2.社会企业发展迅速，市场面临威胁

电网公司集体企业受自身的业务承接能力、员工素质水平以及企业机制等方面的原因，在竞争力上与社会同类企业有一定差距；另一方面，社会企业的迅速发展壮大，导致市场占有率面临威胁。

三、电网公司集体企业战略选择

根据SWOT分析，电网公司集体企业呈现比较优势突出、弱势短板明显，充满了机遇，也面临威胁的情况，应选用扭转型战略，通过充分应用外部机会，努力进行内部变革，做精、做优、做强集体企业，推动内涵式发展。同时，也要进一步发挥内部优势，有效防范外部威胁。

（一）战略指导思想

基于扭转型战略选择，电网公司集体企业应深入贯彻落实科学发展观，遵循市场经济的客观规律，按照扁平化、专业化方向，因地因企制宜，变革组织架构，创新管理模式，以优化资源配置为抓手，以整合业务和产权为重点，进一步压缩投资链条、减少产权级次，全面提高集体企业的管理效率、经济效益和服务水平，促进集体企业健康稳定发展。

（二）战略目标

1.明确功能定位

电网公司集体企业经过多年实践，经营形势较好的绝大部分仍未涉电类行业，面对新形势、新任务，电网公司集体企业在涉电类行业的信誉、规模、资质、技术、服务等优势没有改变，所以“服务主业、服务电网”的功能定位也不能改变。

2.做优核心业务

根据电网公司集体企业功能定位、资源情况、业务特点、竞争优势等综合因素，核心业务应分为三大类：一是业务支撑类，包括施工安装、勘测设计、工程监理等业务，该类集体企业是电网发展不可或缺的力量，须重点提升企业资质等级水平和业务能力，规范承揽各类工程。二是后勤服务类，包括后勤物业、宾馆酒店等业务，该类集体企业须提高服务水平，提供优质服务。三是市场竞争类，包括电工电气制造、房地产等业务，该类集体企业须提高核心竞争力，以效益为中心实现持续健康发展。

3.明确“一型四化”战略目标

电网公司集体企业战略目标应是“一型四化”，即通过经营集约化、分工专业化、管理规范化、发展市场化的不断改革和提升，使集体企业从规模数量型向效益效率型转型。

（三）战略实施途径

1.以实施重组整合推进集约化

电网公司集体企业应以重组整合为手段，以减员增效、瘦身强体为核心，以集团化、集约化、扁平化管理为方向，以优化资源配置、整合业务和资产为重点，全面提高集体企业的管理效率、经济效益和服务水平。

2.以战略布局调整实现分工专业化

电网公司集体企业必须坚持自身所特有的、适应主业发展和市场需求的产品或服务，在重组整合的基础上通过基于专业属性的分工需要调整战略布局，形成若干个集体企业产业集群，在集群内实现高水平的施工、设计、监理、设备一体化协同。

3.以健全内控体系实现管理规范化

管理规范化是做优电网公司集体企业的必然选择，更是企业现代化管理的重要标志。管理规范化主要体现在制度体系化、业务流程化、控制过程化、考核定量化等四个方面。电网公司集体企业需要通过建立和完善以制度标准为核心、专业管控为支撑，实现事前目标控制、过程动态监控、事后成效评价的集体企业内控体系，达到全过程闭环的运营模式。

4.以价值贡献支撑市场化发展动力

电网公司集体企业实施包括制度体系化、业务流程化、控制过程化、考核定量化在内的规范化管理战略，目的就是保障集体企业实施市场化战略，以价值贡献区分价值支持和价值创造可以规划施工安装、勘测设计、工程监理、电工电气制造四大行业是价值创造的主体，既是市场化发展的动力源泉，也是价值贡献的利润中心，需要进一步以抢占市场先机、提高市场占有率，以外向发展为主要方向，以参与市场竞争为目标，实现向效益型转变。后勤物业、宾馆酒店类企业是价值支持的主体，是全面支持价值创造，对接服务电网主业的坚强后盾，价值支持板块是主要的成本中心，需要以提高服务水准，控制、降低成本和费用为企业的工作重点。

四、结语

电网公司集体企业根植于主业，在管理和业务上有许多相通的地方，应根据自身情况，在“集约化、扁平化、专业化”上下功夫，通过重组整合，减少企业数量，压缩管理层级，将核心资源向核心业务配置，做精做强优势产业，为集体企业发展成为真正的法人实体和市场主体创造条件。

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（作者单位：江苏省电力公司）