校长应多提问而不是多回答

叶存洪

有些校长经常忙着“接访”，坐在办公室里，门外排着长队求见，这个出门那个进来，请示“这该怎么办”“那该如何做”，校长便如“万能的主”一般一一作出详尽指示。几次到中小学调研，都遇到这样的情况：问及工作思路，职能部门负责人甚至分管副校长都“脱口而出”一句话：“听‘老大的，我们‘老大很有能力，他都考虑得很周到，我们用不着操心”。校长不觉得这种工作方式有什么不妥，认为校长的工作原本就是这般“婆婆妈妈”，甚至越忙越是觉得自己工作的重要，越忙越是觉得这么重要的工作唯有自己才能胜任。

虽然“下属请示（提问）———领导指示（回答）”经常被视为完成任务的最有效率的方式之一，但如果长期单一地采取这种工作方式，很容易使下属养成依赖、等待和不负责任的心理———“你是校长，你怎么吩咐我怎么做，做错了也不是我的责任，因为我完全是按照你的指示去做的”，谈不上主动、积极、创造性地开展工作，从而会极大地阻碍下属的成长和进步、极大地影响管理效能和办学质量。而校长本人，也会因此而陷入事务性的工作，穷于应付，更主要的是，这种工作方式会导致校长只有想法的付出，而没有思想的吸纳，没有了接触新鲜和有力的观点的机会。

有一则经典材料《谁背上了猴子》很耐人寻味：

某领导坐在办公室，一位下属敲门进来，身上背着一只猴子（工作任务）。下属一般会说：“领导，您看这事该怎么办？”这时，他身上那只猴子有一条腿就悄悄搭在了你肩上。如果你不警惕，你说：“这事呀，我还没怎么想好，让我想想吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你身上。那位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，一身轻松地离开了你的办公室。这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，你自己那只猴子被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养，饿得嗷嗷直叫。

其实，当下属请示“这事怎么办”“那事如何做”时，校长大可不必总是直接给予现成答案，或者说“让我想想”之类的话而把事情揽到自己身上。很多时候你完全可以用一种更有附加值的方式做出回应———把球“踢”回去，向下属提出问题：“你看这事该怎么办？我想先听听你的意见”，或者说：“你现在没想好，那你再想想，想好了以后告诉我”。

有学者断言，提出问题而不是给予答案已经成为成功领导者重要甚至是关键的素质。管理大师德鲁克特别强调，过去的领导者可能只知道告诉别人该做什么，未来的领导者一定是知道怎么去提问的。越来越多的组织管理理论的前沿学者，如，彼得·圣吉、彼得·韦尔、丹尼尔·高尔曼、马歇尔·萨斯金等，以及优秀CEO如诺基亚的奥利拉、GE的杰克·韦尔奇和微软的比尔·盖茨等，都强调提出正确问题的能力已经成为当代领导者的关键竞争力。

的确，只要运用得当，“提问”式的管理可收到很多意想不到的效果：第一，减少员工的依赖心理，发挥他们的主观能动性，增强他们的主人翁意识和责任感、使命感；第二，使下属有更多的机会锻炼独立分析问题、解决问题的能力，从而大大加快他们成长成熟的步伐，真正实现“强将手下无弱兵”；第三，有助于人们发现并承认自己的弱点——“我不是什么都懂，不懂就要学”，否则，面对校长的提问，我屡屡“哑口无言”会很难堪———从而促使个人、团队和组织的学习力得以提升。

俗话说，“大树底下好乘凉”，但还有一句话，叫做“大树底下不长草”。没有大树的遮风挡雨，小花小草肯定会经受更多的风吹雨打，然而，事情往往还有另一面，那就是———阳先会更多地照耀她、甘霖会更多地滋润她，她才能得以更快地生长。对一个组织而言，唯有一个个员工都成长起来了，才能真正建成一个坚强有力、无坚不摧的团队，才能真正实现“什么样的领导配有什么样的群众，什么样的群众配有什么样的领导”的良性循环。

当然，一定程度上说，“提问题”远比“给建议”要困难得多。爱因斯坦说得好：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上的或实验上的技能而已。而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”要使所提出的问题有高度、有深度、有质量，校长应注意提问的技巧和方式方法，下面几个方面当值得重视：

注意提问的导向作用。有效地引导员工朝着正确解决问题的方向去作深入思考，不是简单地追求形式上的热热闹闹———为了提问而提问。为此，适当地给予一些背景知识是必要的，启发引导及追问技巧也是值得考虑的。

避免质问的口气。提问的关注点应放在提高学校管理和教育教学工作绩效上———如“哪里做得不错”“怎样做会有更好的改进”等，尽可能避免提出“哪里出错了”“为什么会那样做”之类的质问。抱怨或追究责任可能会伤及员工的自尊心，无益于问题的解决，领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励员工从更广博的领域里寻找更有效、更丰富的答案。

避免有操纵倾向的问题。那样的提问会让员工觉得自己好像是在接受审问，从而容易产生逆反心理、抵触情绪以及“地位的保护作用”。为此，提问的语气要柔和一些，不要咄咄逼人，盛气凌人，有人认为“提问的语气越柔和，问题的能量就越大”，很多时候的确如此。

把握提问的频率和数量。一次给你抛两个球，你一手接一个，问题不大，但如果一次向你抛十个八个球，你能接住多少？恐怕还是两个而已。所以，向下属提问，一次不宜提得太多，即使有必要一次问多个问题，也不要连珠炮似的发问，那样会让下属感到喘不过气来，可能会造成每个问题都说几句，但都是蜻蜓点水，点到为止，缺乏思想的深度；或者刻意避重就轻，挑简单的问题说，以“拖时间”的策略回避难繁的问题。

学会等待。除非是突发问题需要立即拿出对策和措施，一般来说，对于问题的结论不能操之过急，不要害怕沉默，要留给对方充足的思考时间。如果不给思考时间或留的时间太短，问题一出，就要求对方回答，则难以得到多少开放的思路。

善听不同意见。校长固然要交几个志同道合的朋友，但完全志同而道合，对自己的提高其实是没有什么帮助的，“与所见相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获”，所以，还应该交几个“诤友”，鼓励他们大胆地说出自己的看法和意见。虽然他们说的不一定都对，但通过他们的意见，能够引起自己的反思，起到激荡思想、启迪思维的作用。管理大师德鲁克说：一个领导仅有自己的见解还不够，还应注意“反面意见的运用”，能激发争辩的“反面意见”如同想像力水管的“水龙头”，而且反面意见本身正是决策需要的“另一方案”。

始终保持积极、专注、谦虚的态度。在听取回答的整个过程中，应神情专注，不能目光游移、心不在焉、边听边做其他事情；应以适当的表情做出回应，不能不哼不哈、不置可否，否则，会让对方感到不被尊重、不受关注而兴致索然。美国著名心理学家詹姆士指出：“人类本质中最殷切的要求是：渴望被肯定。”作为知识分子的教师更是如此，合适的肯定能鼓励他们作更多、更积极、更深入的思考。再者，人不可能什么都懂，不可能有万能的领导，遇有不清楚的地方，应抱着谦虚的态度，不耻下问，李政道博士有句话说得好：“求学问，先学问；只会答，非学问。”不懂就问，非但不会让下属看轻，反而会因为你的实事求是、虚怀若谷而赢得他们的敬重。

（作者单位：江西教育学院）