长城汽车营销就要“狠”一点

白静恩 谢丹丹

长城汽车力图为客户制造惊喜，而其实现方式，是对经销商的严密管理。

“不是说做长城汽车感到自豪，而是做自主品牌觉得挺骄傲的。它让我们看到自主品牌崛起的一天，看到了自主品牌的希望。”赵保中对《中外管理》说。

今年50岁的赵保中，是长城汽车北京泊士联汽车销售中心总经理。与长城汽车合作达11年之久，其下辖的四家4S店目前占据了长城汽车在北京70%的销量，是长城汽车在北京最大的经销商。他计划每年都发展新店，眼下，正酝酿着位于廊坊的新店签约。

2013年5月的一天，《中外管理》一行来到位于北京朝阳区东南城乡结合部的窦各庄长城4S店，也就是赵保中的第四家店。整洁明亮的大厅内，首先映入眼帘的是长城汽车最热销的车型哈弗H6。店内陈列井然有序，这都是按长城汽车2012年8月起全面实施的营销变革“决胜终端”的统一要求布置的。该变革连续实行三季，每季周期为100天。期间对与客户息息相关的十个关键时刻进行改进，直至售后达到消费者彻底满意为止。

“这次营销变革，虽然在硬件和软件上都投入不小，但带来的效益也很明显：客户满意度明显提升了，而哈弗H6在从未降价的情况下，甚至一直都没有现货，淡季也要一个月以后提货，赶上过年旺季更要等三个月之久。”赵保中也因此成了“红人”，急于提车的人时常会找他“托关系”，这样的电话几乎每天他都能接到。

最新数据显示，2013年1-5月长城汽车全球累计销量达31万辆，净利润更是非常可观。在当前经济增长放缓，其他同行销售下滑的情况下，长城汽车是如何创造销售奇迹的？

？“长城汽车的营销归结起来，就是让产品说话，让服务说话。”有着20多年营销经验的长城汽车总裁王凤英对《中外管理》如此阐释其营销理念。

在技术痴迷者魏建军的带领下，长城汽车一向奉行“过度投入”的研发战略，即在研发设施硬件上一定做到“人无我有，人有我强”。尤其是哈弗，在研发标准上从最早就追欧盟，确保从开发条件上与世界同步，且有意识对标国外研发潮流。尽管研发费占销售额比例为3%，看上去并不高，但规模总额却相当可观：自2007年来，长城在产品和技术研发上累计投入了40多亿元，到2015年计划投入近百亿元。充足的资金投入，使长城汽车的产品质量颇硬。用赵保中的话说，“别的汽车售后保2年6万公里，长城汽车就敢保5年15万公里”，透露出对产品质量的十足信心。

而与此相匹配的，在终端服务模式和理念上，长城也常常走在前面。当大多数企业仍在努力“让客户满意”时，长城的目标则是要“让客户惊喜”。

作为连接长城汽车与消费者之间不可绕过的一环，经销商显然扮演着“制造惊喜”的重要角色。因此，长城汽车在经销商管理上也下足了工夫。

经销商的胡萝卜

赵保中是长城汽车全国1500多名经销商、服务商中的一员。他最早做的是北京汽车销售，从2002年起转做长城汽车销售，现在俨然已将长城汽车视为成就自己事业的依托。在他看来，王凤英堪称“营销奇才”。实际上，正是这位雷厉风行的女将，主导了长城多次营销变革。

多年前，为便于管理各地业务，业界采用的通用方式是在全国各省建立子公司，由子公司对接经销商。但王凤英反其道而行之，她直接瞄准经销商，对他们进行统一管理。“经销商就像奔跑的马，充满自主创新的热情！这种热情丝毫不比子公司的业务员弱。”王凤英对《中外管理》回忆说。所以，长城汽车奉行的策略是：只要马儿跑起来，跑得好，就能获得更多的政策支持，更多的奖励。如此一来，经销商便得到更大的权力，施展拳脚的机会也会更多，形成良性循环。

这种模式，在当时的汽车行业中堪称独创。

那时，汽车行业大多数由经销商把汽车卖出去以后，再把货款返还给汽车企业。但这一模式也凸显了不少弊端。例如，经销商拖欠款比较严重，很多汽车制造商为呆坏账烦恼不已。

王凤英的着力点已不是如何“及时回款”，而是直接思考：怎样才能实现经销商“现款订货”呢？

她给出的答案是提高经销商的返利。如此一来，尽管经销商需要提前垫付车款，但在丰厚利润刺激之下，更愿意投入，销售干劲也更足。而卖出去的车多了，获得的返利就更高，形成良性循环。长城汽车呢，尽管看上去因提高了给经销商的返利而增加了成本，但实际上，由于销售总量提升，以及杜绝了拖欠款和呆坏账，整体效益反而提高了。

此外，长城还进一步提出了“品牌专营商”的概念，鼓励经销商只卖长城汽车，从而与经销商形成更强的相互依存关系。赵保中就不止一次地感慨说，自己是长城汽车大家庭的一份子。经销商依赖长城，长城也不会轻易淘汰经销商，二者利益攸关。随着长城的发展，大量优秀的长城汽车专营商脱颖而出，他们比多品牌经营的经销商收入更多，从而变得更大更强。同时长城也赋予他们诸多优先权，比如优先扩展区域范围、增加店面等。

在奖励政策上，长城汽车保持着一贯的气魄：销售返点一定当月月底就兑现，而且绝不用汽车来抵，直接补到车款里，或者在热销车的配额方面给予倾斜——这也是其区别于其他汽车企业的重大特色，这一点让赵保中相当满意。

“决胜终端”让客户更满意

销售不愁，但长城汽车在营销上并未熄火，反而出手更狠。在自2012年8月起启动的新一轮“决胜终端”营销变革中，长城汽车更进一步，从客户理念、营销模式、合作模式三个方向展开变革。比如，通过销售现场5S点检、售后现场6S点检等措施，以顾客感知为导向进行重点区域的提升整改，使终端店面环境更加干净整洁、温馨舒适。

尤其值得一提的是，这次变革中，长城汽车从部门制改为中心制，分成公关管理中心、物流管理中心、售后服务中心、产品规划中心等十几个中心，中心负责人直接向总裁王凤英汇报工作。减少了一个管理层次，决策流程相对简化。同时各中心对终端进行垂直管理，撤回了驻扎在经销商那里的市场管理人员，以减少沟通环节。此外，长城还专门建立了“终端客户关系部”，通过调查与回访倾听客户心声，查找服务弱项，为经销商的服务改善提供信息，同时通过分析市场变化，制订合理的需求计划，保障终端合理库存，最大限度满足客户需求。

此外，长城汽车在此次变革中还针对经销商设立了系列平等、透明的单项考核政策，围绕整车销售、售后服务、配件经营、渠道支持四大环节设立基础政策，同时增加了1+1领先奖励、三包、决胜终端标杆奖励等激励政策，并针对核心经销商开辟了独家代理、品牌专营的战略合作空间。相比以往笼统的以销售量和客户满意度为考核指标，完善和细化了许多。

“决胜终端，无论从硬件还是软件上都对经销商提出了更高的要求，店内装饰和陈列布置，工服、流程、话术等，全部统一培训，以实现标准化。”赵保中说。连他自己也要参加培训和考试。

魏建军说，“经销商作为企业的窗口，代表的是长城品牌，如果哪个4S店服务不好，对不起消费者，长城就让它关门。绝对不手软。一定要真正把服务做上去。”

飞来的大棒

与变革考核激励相伴的，必然是严厉的奖惩。与对内部员工管理一样，长城汽车对经销商的管理同样不留情面，奖罚分明。

就在这次营销变革中，长城汽车对经销商管理再进一级：把之前派出的区域市场人员全部撤回公司，对经销商改用摄像监控、飞检（突击检查）的方式进行管理。在长城的大监控室中，汇集了全国各地经销商店内的全面立体实时图像，可以任意选择观察哪家，以及观测不同的内容。

“比如，这次可能看他十个销售的关键时刻或服务的关键时刻，是不是按照长城的要求在执行；下次可能检查他的出库速度、交付效率、倾听客户的反馈等。”王凤英说。

更令芸芸经销商害怕的，则是飞检。长城会选择一位自己的真实客户，经过事先安排出现在某个4S店里。与其他客户一样，他也许是去购车，或者进行车辆维修、保养等。但不一样的是，他会悄悄对经历的整个过程全程录像，录像素材提交给长城汽车后，该客户会得到相应奖励。

飞检形式多样，检查的目标岗位不一样，且有第三方机构参与保证其权威性。飞检内容也随时发生变化，飞检团队中会有行业专家进行飞检内容的设置。这一次飞检访问专营店的经理和站长，那么下一次就可能是业务人员和老板。最让经销商提心吊胆的，是飞检时间的不确定性。换言之，经销商每天都有可能面临突击检查，这产生了足够的威慑力。

如果经销商被发现不诚信，比如使用假冒的替代品配件，将会遭受严厉的罚款，且全体系通报。当然，越是严厉，越是要严谨地讲流程、讲制度，长城会对经销商进行量化打分。因此，经销商不诚信的次数不同，遭受处罚的严厉程度也不同。

“这种监控和检查，是为了让经销商时刻保持危机感。”王凤英说。

然而，对于优秀的经销商来说，不但不畏惧这种突然袭击，反而还抱着欢迎的心态。因为如果经销商经多次飞检被评为优秀，会得到一份额外的大奖——“标杆示范店”的荣誉称号。这份精神奖励，同时会为经销商带来更多的利润返点。

一杯水，就是一个制度

在不少自主品牌车企里，贪腐几乎是公开的秘密。某位企业高层甚至曾说：要做事情，某些东西是免不了的，换谁都会一样。但据说合作伙伴去长城汽车，不用准备什么公关费用，就是请长城人出来吃顿饭，难度都很大。在汽车领域，长城汽车的反腐是出了名的，而这种廉洁制度，恰恰是最受合作伙伴欢迎的。

长城的廉洁制度里明确规定：无论是谁到经销商或供应商那里，绝不允许收回扣、礼品、被请客，就连一杯水都不能喝。“一杯水，就是一个制度。就是要让大家内心绷着这根弦。”王凤英说。

“跟长城的人打交道，感觉非常简单、实在，沟通也很顺畅，他们跟我们任何经销商都没有吃喝、索要回扣，拉拢关系之类的事情。这让大家可以在一个起跑线上公平竞争，谁卖得好，谁就能得到更多的好政策。”赵保中对此由衷感慨。

他甚至毫不夸张地表示，长城汽车让自己对如何做人有了很多感触。长期受长城企业文化的影响，赵保中也越来越像个长城人，低调、自律、反求诸己，并同时有着极强的危机意识。

“以现在长城汽车的发展速度，我若原地不动，就是在后退，所以必须要跟上它的步伐。”赵保中一再表示。

责任编辑：孙春艳