恢复力，企业的救命稻草

马小琳

为什么只有少数公司在分崩离析之后能东山再起？

身处灾难和意外不可避免的时代，我们虽然对于灾难本身能做的非常有限，却完全可以学会如何应对崩溃，降低损失。这就是恢复力，即在剧烈变动的环境中维持其核心功能和完整性的能力，它是企业的救命稻草。

危机的应对

一个貌似完美的系统往往最是脆弱，相比之下，一个偶尔发生小故障的动态化系统反而更加稳健。

对于一家公司来说，隐患总是始于沉默。如果你想在这个公司生存、升迁，只能按照公司的方式想问题、做事情，因为支持主流观点的人会受到认可，而提出异议的人则日趋边缘化，甚至被排挤。看到问题却不敢说出来，即便员工说了，也没有人在乎反而被误会。每个组织多多少少都有一些秘密，揭发秘密需要很大的勇气。当一件事情是不能被讨论的，就无法用合理的方法面对和处理。它就像是堆满落叶的森林，需要一场大火清理空间。

因此，如果公司能够提供专门的渠道让员工陈述问题，能够提出质疑，才是解决之道。书中介绍了美国陆军的案例。红军大学（Red Team University），目的就是培养军事演习中的假想敌，帮助指挥官在战场上更好地发挥判断，同时帮助指挥官认识到过于自信的危害。

质疑，就像是我们血液里的抗体，没有了抗体，没有了免疫力，衰竭只是早晚的事。

灵活的组织

增强恢复力的另一个方法是拥有灵活的组织机构，也就是官僚主义的反义词。员工不能等着管理层来解决关于这个世界的每件事情，并告诉他们需要做什么，他们必须自己解决问题并采取行动。最具说服力的就是稻盛和夫推崇的阿米巴经营理念，通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量。

《中外管理》杂志曾对沈阳机床集团进行深度调研，其下属的中捷立加事业部是集团最年轻的事业部，员工平均年龄只有二十五六岁，是一个80后管理80后、90后的团队，其高效的执行力来源之一是创新的团队学习。把不同部门的管理人员集中在一起，从不同方向聚集对市场的认识，打破了过去部门和个人自己学习的局限性，让各个过去相对比较封闭的部门面对同一个问题进行思考，对未来的变革有了全面和立体的认识，也自然而然地达成共识，使变革所涉及的每一个人都深刻理解了变革的必要性和参与变革的行动准备。

董事长关锡友十分看好这个团队，他给予的最高的评价是：“我就没管过！”

危机应对机制和灵活的组织机构是一个顽强的企业所必须的，这样才能不断改变缺乏适应性的文化传统，才能给公司留有余地。当然，这仅仅是恢复力的一部分。

（《恢复力》安德鲁·佐利？安·玛丽·希利 中信出版社）

责任编辑：邓纯雅