基于ANP的新产品开发项目关键因素识别

李春好　乔智　代娟　赵婧

摘要：国内外关于新产品开发项目关键影响因素的研究有很多，但都没有定量分析各因素之间的相互影响，导致研究问题不全面。文章运用全面质量管理理论中的因果分析法，整理以往研究成果，得到30个影响因素；运用网络分析法（ANP）分析各因素之间的相互影响，计算出各因素的权重值并排序；依据二八定律，从中识别出7个关键因素。

关键词：新产品开发；关键因素；网络分析法

一、 引言

新产品开发（下文简记为NPD），是指包括产品的构思、研制、生产和销售活动在内的全过程创新活动（任君卿，2005）。识别出影响NPD项目的关键因素，是保证NPD项目成功的重要管理环节。迄今，许多学者开展了关于NPD项目关键因素识别的研究。郭贵林等（2008）以中国IT行业为研究对象，识别出关键因素有项目组织结构、信息沟通技术和正式的整合管理程序。秦剑等（2011）研究在华跨国公司，验证了过程创新和新产品竞争优势属于关键因素。一些学者更进一步，分多种情况讨论因素的影响程度。姜勇（2003）研究了高低两种创新程度下的因素影响，归结出营销及研发部门的整合、团队技巧、营销能力、科研能力、开发能力、创新项目执行熟练程度、项目管理者的能力和高层管理者的关心度共8个关键因素。谈毅（2010）在研究中小企业NPD项目的关键因素时，分别考察了研发不同阶段中的影响因素，发现技术、营销、商业性、管理等因素在每个阶段均发挥关键作用。瞿丽等（2008）研究IS/IT项目时，探究各个因素对不同成功标准的影响程度，总结出沟通管理、力求清晰的项目定义、在项目实施过程中进行有效的项目控制和变更管理、用户的参与、项目经理的管理能力共5个关键因素。

上述研究从不同视角研究NPD项目，识别出大量关键因素，但由于研究范围不同，即使某些研究得到了相同或者相近的关键因素，其影响系数也存在较大差距，因而没能形成统一的影响因素体系，适用范围较窄。为摆脱研究视角的束缚，一些学者采用文献分析和数据挖掘技术尽可能扩大了研究范围。熊则见等（2011）采用关键词词频分析，研究大量相关文献发现词频最高的10个关键因素：技术、有效的项目团队、良好的沟通与反馈、客户参与、有效资源配置、有能力的管理者、高层领导的支持和帮助、强力有效的经营能力控制、简单和柔性的流程、明确的目标。李国鑫等（2012）借助新产品开发二维绩效元分析，对现有统计结果进行再统计，将影响因素分为企业自身因素、企业外部因素和新产品开发过程因素。这些研究虽然很大程度上增强了结论的普适性，但同其他研究一样，只关注了各影响因素对NPD项目成功的直接影响，而忽略了影响因素之间的相互影响。

为弥补上述方面的研究不足，下文借助全面质量管理理论中的鱼刺图对各影响因素进行系统分析和归类，力求全面综合各种视角下的影响因素，再用网络分析法（ANP-Analytic Network Process）深入分析各因素之间的相互影响，构造超矩阵求解极限权重，识别出关键影响因素。

二、 ANP方法简介

网络分析法（ANP）是Saaty提出的一种适应系统内部存在依赖和反馈关系的决策分析方法。其分析步骤为：（1）分析问题。对所有元素进行系统分析，划分元素集，判断元素之间的依赖关系。（2）构造系统因素之间的网络分析结构。（3）构造ANP的超矩阵并计算极限权重。其中的技术关键为：计算以每个元素作为次准则下的判断矩阵的权重向量并组成超矩阵，再将该超矩阵的列向量赋权归一化后得到加权超矩阵，最后经过极限化处理得到每个列向量相同的极限超矩阵及各元素稳定状态下的极限权重。

三、 NPD项目关键因素识别的ANP分析结构

借助鱼刺图（见图1）对以往文献涉及的NPD项目影响因素进行分类合并，作者梳理出下述5大类共30个影响因素。项目干系人（A）即项目利益相关者，其中，高层领导（A1）为项目提供指导和必要的资源；项目经理（A2）由高层领导委派，直接管理项目运营；团队成员（A3）包括专家和一般成员，根据分工开展项目内各种业务；客户（A4）是产品的使用者，企业邀请客户参与研发来了解其切身需求，提升产品满意度；供应商合作伙伴（A5）影响原材料质量和供应周期。项目辅助人员（A6）指企业里不属于项目团队却又参与项目辅助工作的人员，例如企业财务人员会定期参与项目财务工作。

企业技术支持（B）代表了企业硬实力的储备，是NPD项目的技术后盾。科研开发能力（B1）和制造生产能力（B2）包括从新产品概念形成到产品投入市场全过程中需要的设备条件；沟通技术（B3）是增强人员交流和信息传递的所有技术；市场营销能力（B4）包括市场信息调研能力和销售能力；适应变化和快速反应能力（B5）通过灵活的管理机制以及柔性化的设备来实现；流程管理（B6）可以持续改进企业业务流程，提高运营效率；资源配置能力（B7）是指最大化资源利用率并保证资源及时到位的能力；NPD项目可以借鉴历史经验储备（B8），在总结规律的基础上扬长避短，少走弯路。

项目管理方法（C）是对项目各个环节进行控制的方法，主要包括项目进度控制（C1）、项目风险控制（C2）、项目成本控制（C3）、项目质量控制（C4）和多项目管理（C5），其中多项目管理（C5）考虑企业同时开展多个项目的情况，明确各项目的相关性、开展项目的优先次序以及在企业战略中的地位。

制度规范（D）由企业高层决策者制定，以引导和规范NPD项目运行。项目团队组织结构（D1）和权力分配制度（D2）明确了项目参与者的权责；项目绩效制度（D3）激励参与者的工作热情，引导工作方向；产品定位（D4）和企业发展战略（D5）决定了NPD项目的价值导向和开展方向。

项目环境（E）分成内部环境和外部环境。项目内部环境又分成硬件条件和人文环境：本文中的项目工作环境（E1）是指硬件条件，即项目具体办公活动的场所及使用的设备；人文环境包括企业创新文化（E2）、团队统一的信念（E3）、团队氛围（E4），其中良好的团队氛围（E4）是充满团队合作意识和内部良性竞争的氛围。项目外部环境包括产品竞争环境（E5）和行业政策（E6）。

需要指出，在项目干系人（A）中，项目经理（A2）由高层领导（A1）委派，直接对高层领导负责，具体工作受到高层领导的监督和指导。而项目经理（A2）会将项目实际情况汇报给高层领导（A1），这会影响高层领导接下来的决策和行动。又如，项目经理（A2）还受到制度规范（D）中的项目绩效制度（D3）的影响，他必须接受绩效考核监督，而且往往会积极表现以在考核中获得高分，并以此来获取更高的个人利益和职务升迁。在考虑各影响因素诸如上述依赖关系的基础上，作者给出了如图2所示的分析结构。

四、 NPD项目关键因素识别的超矩阵构建与计算

明确影响因素之间的联系后，邀请10位专家（分别记为专家k， k=1，2，…，10），单独对每个次准则下各元素集中的元素进行两两比较，按照9级标度给比较优势度赋值，构造出该次准则下的判断矩阵，再用下文介绍的模型计算它的排序权重向量。利用层次分析的基本原理（Satty（2001）），以使每个专家判断误差尽可能最小为目标函数，可以建构出下述模型。

min Z=？撞10k=1[E（k）]TE（k）

s.t.A（k）？棕=n？棕+E（k）（1，1，…，1）？棕=1？棕？叟0（1）

其中，E（k）表示专家k的误差向量；A（k）表示专家k的判断矩阵，为n阶正互反矩阵；？棕是基于10位专家判断信息所得出的权重向量。

以高层领导（A1）次准则下的项目干系人（A）判断矩阵为例，10位专家构造的判断矩阵见表1。

将表1的数据带入到模型（1），可以得到A2、A3和A5相对于A1的排序权重向量？棕*=（0.616 485，0.300 830，0.082 685）T。类似地，可计算出其它准则下的单排序权重向量。这些向量即是式（2）中超矩阵W对应子矩阵的一列。

W=WAA WAB WAC WAD WAEWBA WBB WBC WBD WBEWCA WCB WCC WCD WCEWDA WDB WDC WDD WDEWEA WEB WEC WED WEE（2）

其中，A中各元素次准则下的A中元素权重向量构成WAA子矩阵，B中各元素次准则下的A中元素权重向量构成WAB矩阵，依此类推可知其它子矩阵的构成。限于篇幅，下文只列出WAA子矩阵的数值。

WAA=0.0000 0.5637 0.4392 0.6499 0.7926 0.74200.6165 0.0000 0.1364 0.2097 0.2074 0.11990.3008 0.1489 0.0000 0.1404 0.0000 0.13820.0000 0.0729 0.1477 0.0000 0.0000 0.00000.0827 0.1389 0.1536 0.0000 0.0000 0.00000.0000 0.0756 0.1231 0.0000 0.0000 0.0000

（3）

每位专家分别以5个元素集作为次准则，对各元素集进行两两比较，构造出5个判断矩阵，并再次带入模型（1）求解相应的权重向量，得到式（4）中的元素集权矩阵M。

M=0.2338 0.1809 0.1725 0.2004 0.12450.0913 0.1102 0.1393 0.0955 0.11900.0561 0.1059 0.0652 0.0716 0.00000.2378 0.2413 0.2689 0.2718 0.35110.3809 0.3616 0.3542 0.3607 0.4054（4）

根据元素集权矩阵M为超矩阵W赋权，得到加权超矩阵W，见式（5），其子矩阵WAA的数值见式（6）。

WAA=0.0000 0.1318 0.1027 0.1520 0.1853 0.17350.1442 0.0000 0.0319 0.0490 0.0485 0.02800.0703 0.0348 0.0000 0.0328 0.0000 0.03230.0000 0.0171 0.0345 0.0000 0.0000 0.00000.0193 0.0325 0.0359 0.0000 0.0000 0.00000.0000 0.0177 0.0288 0.0000 0.0000 0.0000

（6）

最后W经过极限自乘运算得到极限超矩阵W∞。

五、 结果分析

由极限超矩阵W∞可知各影响因素的极限权重，再按照由大到小的顺序排列得到最终权重排序（见表2）。

经过计算，发现极限权重值排在前7位的影响因素即D4、D5、E6、E5、A1、E2和B3占据了全部30个因素权重和（其数值为1）的80.49%的比重。根据二八定律（即少数影响因素发挥着80%的主要作用），我们将上述7个因素视为NPD项目的关键因素。排在前两位的关键因素是产品定位（D4）和企业发展战略（D5）。产品定位决定了企业研制什么样的产品来满足目标消费者的需求，而企业发展战略则是企业为实现自身整体性和长期性的发展所制定的最基本的谋略，是制定企业中长期计划的纲领。两者中，后者诞生于企业创立之初，前者在一定程度上是后者同实际市场环境的协调统一，反映了后者的理念。两者均由企业自主选择和确定，属于可控的影响因素。企业若想取得NPD项目成功，首先要制定符合自身发展规律的发展战略和能够准确反映市场需求的产品定位。排在第3位的是行业政策（E6），对其进行分析和把握，有利于企业把握政策引导下出现的市场机遇，规避有政策限制的不利因素。排在第4至7位的影响因素依次为产品竞争环境（E5）、高层领导（A1）、企业创新文化（E2）和沟通技术（B3），由于权重值相互比较接近，应被同等重视。产品竞争环境反映了市场中同类产品的竞争程度，企业分析产品竞争环境，掌握竞争对手的实时动向，才能赢得主动；高层领导应该对NPD项目投入高度的责任感和关注度，并给予足够的支持和帮助；企业创新文化在一定的社会历史条件下形成，是企业特有的精神财富，它会感染每个项目参与者，并最终依托产品传递给消费者，形成企业的符号；强化沟通技术，保持研发过程中的信息通畅度，促进项目高效有序进行。

六、 结论

前文运用全面质量管理理论中的因果分析法，重新梳理以往研究成果，并运用网络分析法充分考虑各因素之间的相互影响，最后根据二八原则识别出7个影响NPD项目成功的关键因素，按照重要性由大到小的排序依次为产品定位、企业发展战略、行业政策、产品竞争环境、高层领导、企业创新文化和沟通技术。

参考文献：

1. 任君卿，周根然，张明宝.新产品开发.北京：科学出版社，2005：81-93.

2. 郭贵林，许允琪.新产品开发项目中R&D-营销界面整合实证研究——以我国部分IT企业为例.科学学研究，2008，（26）：136-144.

3. 秦剑，徐子彬.跨国公司在华新产品开发的绩效提升机制研究.中国软科学，2011，（3）：133-144.

4. 姜勇.不同情境下创新项目关键成功因素间关系的研究.软科学，2003，17（2）：75-79.

5. 谈毅.中小企业新产品开发关键成功因素的识别及其实证研究.管理评论，2011，23（3）：60-70.

6. 翟丽，花葩，胡日新.IS/IT 项目关键成功因素的结构方程建模.系统工程学报，2008，23（3）：352-356.

7. 熊则见，杨敏，赵雯.高技术产品研发关键成功因素的文献计量分析.科研管理，2011，32（10）：36-45.

8. 李国鑫，王超，陈易思，王艳雪.新产品开发二维绩效影响因素的分析.科学学研究，2012，30（12）：1843- 1852.

9. Saaty T L. Decision Making with Dependence and Feedback： The Analytic Network Process. Pit- tsburgh： RWS Publications，2001：84-86.

基金项目：教育部新世纪优秀人才支持计划（项目号：NCET-09-0419）。

作者简介：李春好，吉林大学管理学院教授、博士生导师；乔智，吉林大学管理学院硕士生；代娟，吉林大学管理学院硕士生；赵婧，燕山大学里仁学院讲师。

收稿日期：2013-05-22。