关于“高校管理去行政化”的路径思考

冯培

摘 要：高校内部管理的行政化，确与大学管理的本质与初衷相背离。但如何“去行政化”，则需要理性地加以辨析。“高校管理去行政化”改革的路径，一是要着力建设和构筑专业化、专家化的学校管理团队，努力实现从经验型向素养型的管理队伍转变；二是要切合管理对象新需求，努力实现自身从管理者向领导者的管理角色转变；三是要回应组织变革的新趋势，努力实现从科层制向团队型的管理架构转变。

关键词：高校 管理 去行政化

管理是一切组织强基固本、有效运行、持续发展的前提。但众所周知，高校作为在推动社会进步中肩负着人才培养、科学研究、社会服务和文化传承使命的教育组织，因其自身一直具有海纳百川的精神文化、民主平等的制度文化、典雅人文的环境文化的传统特质，基于群体普遍持有的追求真理、信仰科学、严谨求实、推崇人生抱负等在理念价值与精神使命层面高远博大的共有特征，在大学长期的发展运行中，也形成了与其他组织的日常运行差异明显的管理情境、特色鲜明的管理风格和迥然有别的管理方式。这种分殊，集中表现在高校管理作为以知识为中介的活动过程，其管理指向凸显为科学理性的学术管理；表现在高校作为一个具有文化属性的系统，其管理属性定位在互动共享的教育管理上；更表现在面对的高校师生群体，是一个具有高起点知识视野、高层次精神追求的管理客体，所以其管理本质必然着眼于柔性的人本管理。

然而，在当今社会组织环境发生显著变化的大背景下，随着高校从以往封闭的“象牙塔”变为当下面向社会的“玻璃屋”，大学越来越快地从过去的安静边缘走入社会的关注中心和评判中心，也随着由此而引发的各种各样的诱惑和急功近利的心态，越来越多地渗透进以往清雅的学术殿堂。一方面，高校管理的当下风貌，确实存在着与上述大学管理的初衷和本色，某种程度上渐行渐远的形态偏移；另一方面，随着高校师生呈现的从习惯听取向注重参与的方向转变的群体心理趋势，高校原有的管理理念、管理模式和管理思维，也越来越频繁地与急剧变化的内外部管理环境，发生着这样或那样的冲突与挑战。因此，高校如何通过富有实效的改革创新，使管理回归大学本源，彰显人本特色，弘扬人文精神，提升管理绩效，就成为当下每一名高校管理者必须正视和亟待解决的现实问题。而在众多的关于高校管理改革的探究舆情中，“高校管理去行政化”则是一个被人们广泛热议的命题。

现有研究认为，高校行政化现象主要指两个层面：一是政府部门对学校管理的行政化，二是学校内部管理的行政化。前者是指由于政府部门在对学校管理的过程中，过多地以行政方式的控制和指令为主，进而使学校的办学自主权受到影响，导致了在大一统的指标评价体系下，同质化的取向代替了“各美其美”的独特性；后者则是指由于学校的管理人员以行政权力挤压学术权力，或者凭借职权获取和占有资源，导致了学校的价值取向发生扭曲。在“官本位”的权力诱惑下，学者疏离和淡漠了对于教学和科研的潜心钻研与静心专注。毫无疑问，当下高校管理的行政化现象所带来和衍生的种种弊端，诸如管理导向的“雾霾”、管理情境的“沙化”、管理价值的“水土流失”，都与大学的精神与宗旨相背离，致使它成为高校管理改革的众矢之的，也是理所当然的。

对于高校管理者而言，大学外部管理的“去行政化”，显然并非是我们寄望就可实现。它更有赖于政府相关部门真正落实党的十八届二中全会和新的国务院第一次全体会议精神，把该放的权力放掉，把该管的事务管好，从而为大学内部管理的去行政化，构建良好的外部环境。但大学内部管理该如何“去行政化”，是否对现有高校的管理系统简单地控编、撤岗、减人的一个“去”字，就可以一蹴而就，是高校管理者通过科学探究、理性思考和改革实践，可以在所辖范围内加以校正，乃至可能解决的重要命题。

我们必须理性地看到：在整个世界的高等教育领域，大学作为一个有机的正式组织，而非“乡村俱乐部”或“微信好友圈”，基于其自身的组织使命、组织特征和组织结构，它必然也必须要有一个有序高效、科学理性的管理体系来支撑和维系其日常运行，并专注地研究和推动其面向未来的发展。就高校行政管理来说，无论从管理学的范畴出发所涉及的组织战略计划、资源配置、流程控制、领导行为，还是从教育组织行为学角度所关注的组织文化、价值观传递、团队建设和组织变革，都远远超出了任何一门单纯的独立学科狭义的学术范畴，也更非学术管理就可营造，更不可能替代。在现有的社会需求、资源约束和发展条件下，超越任何门类的学术管理之上，按照大学自身的特定愿景，整合协调各方利益，形成共赢共荣的发展格局，构建便捷高效的保障体系，营造独具品味的组织文化，造就个体自觉自愿的“组织公民行为”，恰是高校行政管理的主要目标和内在使命。

所有管理存在的合理性与有效性，总是基于管理使命的。管理使命不同，相应的管理职责与管理任务也会不同。正因此，对大学来说，学术管理和行政管理犹如翔之两翼、车之两轮，二者之间本身并不是非此即彼、水火不容的关系，而是为了一所大学的发展愿景，不可偏废、使命不同、相辅相成的关系。和学术研究一样，行政管理不仅是学科，而且也同样是科学。好的行政管理来自好的制度设计和路径安排，这正是行政管理之要；好的行政管理形成好的激励机制和组织氛围，它也同样是学术管理内在期待。学术管理的专门化与行政管理的普适性，共同构成了大学管理互相支撑的“人”字结构。曾经培养了80多位诺贝尔奖获得者的世界知名研究型大学—美国芝加哥大学，为了保证这所私立大学运行资金与社会服务两项管理使命的完成，仅校友会就有数百人的管理队伍，足见其对这一管理行为实施的重视程度和投入力度。它或可从一个微观角度提示我们：在复杂性、多变性、开放性与日俱增的现代大学管理环境中，一所学术管理匮乏的大学自然不是一所真正意义上的大学，而一所行政管理薄弱的大学同样也难以成为一所真正意义上的好大学。

高校管理“去行政化”改革的路径之一：要着力建设和构筑专业化、专家化的学校管理团队，努力实现从经验型向素养型的管理队伍转变。

高校内部管理的“去行政化”，尽管包含着最大程度的降低管理成本以防止人浮于事、提高管理绩效以避免政出多门、彰显学术民主化以消除资源占有权力化，在组织架构和管理方式上更好地服务于教育教学和科学研究的题中之义，但这一期望的实现，应当更清晰地指向和期待于行政管理队伍的专业化和专家化。这里，既是指作为从事高校行政管理的普通管理者，应当具备与自己的管理职责和管理目标相匹配的管理素养，包括相关的学识、开阔的视野、健全的人格和继续学习的能力等，而不仅仅是曾经的经验；同时也是指作为从事高校行政管理的中层管理者，在大多数的管理部门，除了要具备普通管理者的管理素养之外，也同样应当是在教学或科研某一领域里面的内行，是基于自身的学术背景又具备管理能力的人；更是指作为学校的高层管理者，或许不一定是声名显赫的学术大师，但一定要努力成为知政治、懂教育、有智慧、善管理的思想大家和教育专家。所以，在大学注重管理绩效提升和组织文化营造的今天，着力建设和构筑专业化、专家化的学校管理团队，努力实现从经验型向素养型的管理队伍转变，应当是高校管理“去行政化”可以探究的改革路径之一。

高校管理“去行政化”改革的路径之二：要切合管理对象新要求，努力实现自身从管理者向领导者的角色转变。

虽然从一般管理实践上看，似乎管理者与领导者是同一概念，但按真实的管理本质区分，二者在对管理对象的影响力、由此形成的相互心理关系、为实现组织既定目标的推动路径和相应的职能上，他们是有明显差异的。在对管理对象的影响力上，领导者凭借的是人格魅力，而非管理者的职位权力；由此形成的相互心理关系，领导者与管理群体之间是一种“偶像”与“粉丝”之间的心理与情感认同关系，而非管理者与被管理者之间更多呈现的身份隶属关系；在为实现组织既定目标的推动路径上，领导者更多地是靠组织文化建设的氛围营造，而不仅仅是管理者依赖的制度推动。

所以说，建立在个人影响力因素基础之上的领导职能，与建立在合法和强制性权力基础之上的管理活动，以及由此要求的管理角色是不一样的。显而易见的是，对于大学这样一种组织来说，哪种管理角色更适合柔性的人本管理，应当是毋庸赘言的。它要求我们的行政管理者，特别是肩负管理制度设计、管理情景建设的中高层管理者，要以自身良好的人格品性和学识素养，特别是思想引领能力和组织凝聚能力，将科学合理、公正均衡、富于激励的有形管理，融于需求驱动、情感调动和角色互动的无形氛围之中，从而将组织成员最初的身份认同，升华为胜于无形的价值认同。

高校管理“去行政化”改革的路径之三：要回应组织变革的新趋势，努力实现从科层制向团队型的管理架构转变。

管理学理论认为，所有组织为了实现既定的目标，都必须为持续进行的活动做好准备。而它们在任务分配、协调和监督等活动方面建立的各种规矩构成了组织结构。无论从中国30多年改革开放的恢弘实践看，还是从当代学习型组织的创新层面看，组织结构的形态影响着管理情境的生态，制约着管理功能的效度。

从高校现有的管理组织架构上看，尽管大学在人才培养、科学研究、服务社会和文化传承的总目标上是一个同心结构，但在现实的管理环境中，这种同心结构往往很容易被管理系统上的科层结构、管理行为上的交集结构、管理对象上的辐集结构或多或少地解构，由此形成了管理运行中发生在不同系统之间、不同部门之间、不同层级之间各式各样的不协调。而行政管理的这种不协调，不仅对学术研究是一种极大的干扰，而且管理效率也不太令人满意。大学固有的科层结构，既容易形成专权专断的官僚决策，也不利于学术空间的真正建构。而这样的结果，也并非管理者的初衷本意，而是源于系统或部门利益的纠葛，分力过度膨胀、合力明显弱化所致。

因此，面对组织结构从垂直到扁平、组织边界从封闭到开放、组织形式从实体性向虚拟性呈现的组织变革趋势，高校应当以改变对管理单元的绩效考核指标与维度为牵引，弱化部门和系统的科层结构意识，强化和推动系统与部门间以项目为依托的团队合作精神的形成。即以团队组织的整体发展观，代替传统组织的个体竞争观；以团队组织的系统思考观，代替传统组织的机械服从观；以团队组织的终身学习观，代替传统组织的经验制胜观；以团队组织的变革创新观，代替传统组织的规避风险观。不是以自身的职权属性为藩篱，而是以自身的功能发挥为依托，以顶层设计营造系统之间的良性互动，形成同步共振；以系统设计推动项目之间的深度融合，形成互补延伸；以制度设计促进环境之间的相互协调，形成整体合力。唯此，才能使管理空间高效有序，学术空间生机盎然，让大学的管理真正彰显大学的风范。

（作者系北京第二外国语学院党委书记）

[责任编辑：蔡桂兰]