房地产开发动态成本的管理与编制

顾阿东

摘要：针对目前严峻的房地产市场形势，结合作者实际工作经验及实例分析，就如何进行动态成本管理以提升房地产企业的成本管理能力，提出了自己的一些具体的方法、经验和建议。

关键词：房地产市场宏观调控；目标成本；动态成本；成本科目；预警与纠偏执行

中图分类号：F275.3 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0240-02

随着中央对房地产市场近两年的全面的宏观调控，在土地市场实行“招拍挂”后，以及我国己超过50%的城市化率，房地产的暴利时代已经过去，据2013年国家统计局发布的数据显示，房地产业收入排行的榜首位置也己相继被金融、IT等行业取代，在房地产“微利”时代到来的时候，企业如何提升自身的全面的大成本管理能力就显得尤为重要，这将成为房地产企业生存的核心竞争力。能否在实施过程中实现拍地时的各项测算成本以保证项目的合理利润？这是房地产企业成本管理层首先要考虑的最重要的问题，这就要求必须进行全面的大成本管理，并贯穿于房地产开发的整个过程，须分三个阶段来实现：

（1）开发前期的目标成本的测算与制定（包括从拍地后至最终施工图纸确定后的三次调整）；

（2）实施阶段的动态成本管理（对项目成本的动态实时反馈，对于成本偏差的及时预警与纠正）；

（3）项目完成后的后评估与成本数据库的建立。

其中工作量最大也是最为核心阶段还是在于实施阶段的动态成本管理，为能够对项目的成本进行动态实时反馈，并对于成本偏差的及时预警与纠正的目的，必须要有一个能适应各房地产公司管理流程的信息系统来给予支持，笔者在工作中利用微软数据处理软件EXCEL开发一套完整的动态成本管理系统平台，并在实际工作中得到了很好的应用，下面我们就动态成本系统的建立的原理与大家进行一些较深入的探析与分享：

1 动态成本管理的概念

在项目目标成本制定后，项目实施阶段的成本管理的重点是如何落实执行版的目标成本，以达到项目预期的利润指标。要求我们能够动态地掌握实际己实施的成本状态和将要发生的成本，以便及时预警加以控制或调整，须不断强化管理，多部门及时互动来实现目标成本，这就是我们都在关注的动态成本管理。

2 动态成本基准标杆

必须公司各部门全员、全过程参与，在项目实施的各阶段以最终审批的执行版目标成本作为动态成本管理的基准标杆，分部门落实，比如开发前期主要是土地相关费用、规费、设计费交纳，中期主要是工程费、营销费支出、后期主要是财务费用结算支出，行政管理费用全过程均有发生，须各部门都参与进来。

3 动态成本计算公式

根据不同部门所发生的成本性质特点，采用不同的方式分别进行汇总测算，如：开发成本相对简单固定，营销、行政费用相对量小可控性强、弹性较大，财务成本不确定因素较多，且涉及财务经营机密，须以财务内部控制为主等开发管理类成本，可采取按月定期上报汇总各部的成本实际发生数据方式（仅列营销费用、管理费用、财务费用）。而对于工程成本，其量大复杂成本变化绝对值大（是动态成本管理的重点），可以合约规划确定的合同为单位，根据对应工程所处的不同阶段，分别计算其动态成本。动态成本的核心计算公式如下：

开发管理类动态成本=实际己发生成本+后期计划发生成本

工程生产类动态成本对于未实施合同=目标成本

对于在建合同=合同金额+变更签证金额+预测发生成本金额

对于已结算合同=结算金额

4 动态成本管理的目的

（1）及时合理控制成本，实现项目利润的最大化。

（2）积累整理项目开发成本的历史数据与经验，提升成本管理方面的竞争力（为拍地、销售定价提供可靠的决策支持）

5 动态成本管理的手段

（1）明确责任成本考核指标，建立目标成本考核体系。

动态成本基准标杆一旦建立就须要严格执行，不允许随意改动，如确需根据市场变化调整目标，需事前申请目标成本的变更审批，各项目标成本落实到具体的部门去执行。

（2）如何建立动态成本管理信息系统：

①编制平台

动态成本涉及项目开发的各项成本数据，各部门有几百份合同与非合同成本数据需要进行实时动态的管理，如采用一般的EXCEL格式台账套表来完成，需要大量手工重复的填报工作，效率与准确性差，很难达到动态实时反馈的要求。但EXCEL表格作为数据处理方面最常用的办公软件，其通用性有着其不可替代的作用，虽然现在一些财务管理软件也己陸续开发出一些动态成本管理模块，如ERP成本管理系统，但是其与日常台账管理还很难做到真正的融合，对各公司灵活的管理要求的适应性比较差，还需要费时费力地另外建立一套软件系统与现有管理软件融合。

因此我们思路发挥EXCEL表格软件强大数据处理能力与二次开发功能，建立起一套以日常成本管理台账表格为数据源基础、各部门分模块负责进行数据联动的动态成本管理信息平台，简单介绍一下其主要特点有：

a 与日常成本管理台账实时对接，成本数据不需二次处理，直接自动链接录入。

b 所有台账、目标成本、月度计划等原始数据仅录入一次，相同数据无需重复录入，提高工作效率，大大降低因数据重复录入的差错率。

c 设置规定报表格式，实时动态生成报表。

d 可灵活设置筛选条件，提取数据及时方便，可拓展性强，满足多方面管理灵活要求。

②编制基础条件：

a 规范台账：作为动态成本的管理的原始数据源，要求成本管理台账必须按规定格式录入，一方面是动态成本管理系统数据汇总的需要，另一方面也是规范成本管理工作的需要，通过录入规范的管理台账，可以及时发现我们管理当中存在的问题，及时给予纠正（比如履约金、开工日期、进度超付等等），以及管理信息化的需要。

b 相对准确的计划与预测：开发管理类的动态成本取自于后期计划成本数据编制，工程生产类的动态成本有赖于定期对将发生合同金额以外成本的预测，此两类数据准确性均取决于主办人员的经验，也是对主办人员业务水平的考验，需要主办人员善于归纳总结，不断自我提升。

③动态成本科目设置：

a 科目的设置：根据集团的目标大成本模板的科目，按合同类别归属划分成本科目，按三级分类，设置成本科目，以便统一各子公司成本测算口径，利于历史数据的有效积累。

b 编码管理：为便于数据的采集与识别，需分别对最基层的第三级成本科目及实施的各个工程合同进行编码，编码规则为：对于成本科目编码，分别对一、二、三级成本科目以二个汉字简称分别设置编码，三级编码合并后即成为最基层的第三级科目的编码。一个成本科目对应可能存在多个工程合同分别实施，工程编号以所属成本科目加序号或标段号给予区分，第三级成本科目编码相当于户口薄，每个工程的工程编号作为动态成本的最小单位，相当于是身份证。

c 模块化：鉴于成本管理的保密性要求，并便于各部门归口管理，各成本科目按其归属的管理部门，分别设置在各部门的单独的动态成本管理模块内，由各部门分别管理，实时或定期汇总。其中工程类因其绝对金额大，影响成本的因素多，须实时动态的进行监控，其他部门所属成本因绝对金额较小、相对稳定或保密要求高可采取定期月报的方式汇总反馈到动态大成本中。

d 与资金预算的对接：鉴于财务资金为财务软件的科目设置与集团大成本科目设置不一致，专门设置了财务预算对照转换科目编码，实现与资金预算无缝对接，与数据共享，可以实时自动生成财务资金预算报表，大大提高财务资金预算管理效率与准确性。

e 科目调整：因开发项目的差别，有时需要对大成本科目进行调整，在取得密码授权的情况下，按照规定操作流程可对成本科目进行增减调整，即可避免误操作，也保留系统的灵活性。

④目标成本的分解

制定目标成本的最小单位是第三级成本科目，根据合约规划往往出现一个成本科目下面对应有几个需要执行的合约，动态成本最小单位是工程合同，就必须对目标成本进行分解：

a 必须保证各个合约分解的目标成本总和与对应成本科目的目标成本一致。

b 如后期的合约规则工作开展到位，直接以合同规则金额为目标成本，否则，可按对应科目的合同的性质，确定相对固定的执行率，乘以合同金额作为该合同所分解到的目标成本，未签约合同目标成本剩余目标成本。

⑤合同成本分摊（摊入与摊出）

因项目开发需要，一个大地块可能分为多个小地块分别开发，分别核算，而一些合同可能同时服务于多个地块，因此对于各个小地块的动态成本就存在成本摊入与摊出问题，在本系统内设置了成本摊入与摊出模块，因为此类项目的数量一般较小，且分摊系数的确定原则较复杂，系统采用批量设置为不分摊，如需调整项目手工修改的分摊系数的方式实现。

⑥预警及纠偏：

a 预警规则的设置：根据集团2012年5月发布的《大成本管理实施细则》，对于超过目标成本100万元以上或超过目标成3%的项目提出预警提示，对于超过目标成本200万元以上或超过目标成5%的项目提出报批提示，具体限额参数可根据集团后续文件规定进行灵活调整。

b 纠偏措施管理：对于己提示预警或报批的项目，归口的责任部门需及时采取对应措施，如对开发管理类成本，前期开支较大，需及时调整后期执行计划，从简节约办事，如确实无法节约，则需报批调整目标成本或申请在二级成本科目内协调统一消化增加的成本；对于工程类成本，可及时采取控制后期变更工程量，优化设计配置等措施，如确实是对目标成本估计不足，则需报批调整目标成本或申请在二级成本科目内协调统一消化增加的成本；所有纠编措施及时录入对应科目，形成历史纪录。

⑦考核与数据库分析

a 成本管理指标考核：目前集团还没有制定此类考核指标标准，可按责任部门、责任人员、分时段进行统计考核相关指标，建议对相关部门设置无效成本率、现场签证率，设计变更（不含范围增加变更、品质提升变更）率，目标成本超标率等考核指标。

b 基础数据分析：为积累成功与失败经验和历史数据，需逐步开展后评估，对工程竣工结算对单个工程进行微观的后评估工作，一方面是对结算指标的分析，另一方面是对工程实施过程经验及合作单位的评估。并为今后其他项目的目标成本制定提供数据支持。

6 结束语

动态成本信息系统是一个系统工程，只有各部门都行动起来才能落实，目前还有很多不足，将来还可以引入权限管理，以使数据的录入更加准确及时，希望以上内容和理解能给动态成本管理工作带来一些帮助或引发大家的一些思考。