季琦：我眼中的连锁扩张

刘岩

47岁的季琦回归，汉庭酒店集团更名为华住。二次“出征”，他改变最明显的是换成一副纯手工定制的黑框粗边眼镜。法国工匠精益求精，光配镜当天调试就花费两个小时。季琦说，这位工匠的手艺是家族传承三代保留下来。

传承。这两个字也是季琦曾经不断思索追问的问题。到底企业能活多久？2009年通用汽车宣布破产保护时，季琦颇有感慨，还专门写过一篇文章，他称：“做企业有点象逐浪，你要是能一直顺着浪头，就会一浪胜过一浪，始终在浪尖。但这样的人是少数，因为在浪尖上的是不稳定平衡，最大的可能就是往下滑，掉下去。最牛的是那种在海浪形成的管道里穿越的人，浪花包围着他，他在浪里滑。这些人看到的风景和平常人也是不一样的。”

将华住做成百年老店，曾是季琦做的最大梦想。即使在前不久回归华住之时，他还立下誓言：“要从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者”。

但过去半年，季琦的思想发生了转变。“将企业做成千秋万代太难了！”季琦对《创业邦》坦言。“惠普对IT行业的人来说像神一样。但今天怎么样？再不用多举例，都是失败的案例。难道是因为这些创始人不够聪明？难道他们不想将企业做成千秋万代？他们肯定想。现在，唯一能做的是自己在时，把企业做好，然后顺其自然”。

先后将携程、如家、汉庭三家公司推向纳斯达克。季琦说：“不会再做第四家、第五家上市公司，华住才是我一辈子的事业。”

连锁经济型酒店市场的创业机会还多吗？

说经济型酒店不赚钱是错误的。其实还是非常赚钱。汉庭不少地段的毛利仍然可以做到20%以上。未来，经济型酒店品牌——汉庭仍然是华住的主打产品，中端酒店全季、星程大概占30%，五星级的禧玥大概占10%比例。

中国酒店市场空间还是很大，只不过需要很长时间。国内外的一个数据对比最能说明问题。父辈们可能一辈子不见得住酒店，把他们的人头数减掉后，目前中国的酒店房间总数除以人口总数，这个比例大概是国外的1/10。

从宏观上来看，中国的酒店集团规模跟美国比差得很远。而我们中国现在只有几家集团达到千店规模，跟美国至少还有10倍左右的差距，甚至，中国未来可能容纳2-3家万店规模的酒店集团。当然还是以经济型酒店为主。现在华住只有1200家酒店。美国最大的酒店集团在全球大概有5000～6000家店。

为什么开始发力中高端酒店，重点打造全季？

华住是中国第一个做多品牌运作的酒店集团，2011年时就有了中端酒店全季。第一、世界上任何大的酒店集团都是多品牌运作，而且基本是全品牌。从自身发展需求考虑，才做酒店集团的，光靠汉庭一个品牌满足不了我们的胃口。

第二、我们10年前进入酒店行业。现在中国的消费观在逐步改变，消费能力在提升，就是所谓的消费升级。原来的经济型酒店产品本身需要升级、换代和优化，此外，市场还需要更高档次的品牌。这是我们当初做中档酒店全季的原因。

但也有人说，做中端酒店是件很悲惨的事情。他们认为中端酒店被“两头”挤压，“上头”被外资们所谓的高端酒店挤压，中端酒店价格上不去；“下头”被经济型酒店挤压，客源越来越少。但我觉得，哪里有问题，哪里就有商机。

作为上市公司，是否有盈利压力方面的考虑，才运作多品牌？

肯定有，但不是做中高端品牌的最主要原因。成本只是比较微观的因素，比如一些城市的某些地段，物业成本已经非常高，再卖一百多块钱，就算不过来账了。这时，就需要发展高端品牌消化一、二线城市的高租金。

上市公司的确有压力，得不断追求高回报，实际就是“钱生钱”，让钱不断增值。比如，将30亿做成15%的回报肯定比将1亿做成15%的回报更累。就像牧场越来越大，我得不断寻找肥美的草地，保证羊群和牛群来吃。这是上市公司的坏处，也是好处，企业会不断给你前进的动力。资本的本性就是哪儿好往哪儿跑。

在规模扩张之后，连锁企业应该如何保持控制成本与管理效率之间的平衡？

每个连锁企业都应该做好成本控制。开始大规模连锁发展之前，要做出一个非常成功的旗舰店，确立稳定可信的商业模型。拿一些餐饮行业为例，成功的加盟品牌必须要做出很高回报的示范店来，比如可能在开店一年之内就收回投资。这样才有人愿意加盟，买你的品牌授权。

但加盟店的增加，必然出现两个趋势。第一个趋势：像重力一样“向下”的趋势，利润率会越来越低，管理问题越来越多，一个店出问题少，成千上万个店后可能出现的问题会多起来。但连锁企业只要一个店出问题，就会牵扯所有体系。包括麦当劳、肯德基都非常棒，是很让人尊敬的企业。但它出一点问题就变成大得不得了的问题。第二个趋势：在连锁内部，一定能找到一种“向上”提升的力量。如果将“向上”和“向下”的两股力量平衡好，连锁企业才能够维持。否则，终将垮掉。

装修材料、食材、劳务成本、水电费等等，什么都在涨，但我们的GOP率（酒店总毛利润）近两年能维持不变，就是我们努力提升效率的结果。我刚刚进入酒店行业时，人房比是0.37（100个房间，需要37个工作人员），今天汉庭大概是0.2（100个房间，需要20个人）。节省17个人可不是那么容易做到的事情。按照每人3000块钱月薪来算，一家店每年能节省51万劳务成本，再乘以1500家店，每年近一个亿的利润就省出来了，这个数字非常惊人。

现在，店长的工资有所下降。不是剥削他们，是因为对店长能力的要求不一样了。以前需要的都是“海陆空”全能型店长，现在企业品牌不断强化，管理靠体系，对店长能力的要求稍微降低。原来年薪15万，现在10万差不多了，甚至还让一个店长管几家店，以进一步节省人力成本。这也是行业首创，其他连锁酒店也在学习。

为什么要不断压缩人力压缩成本？

人力成本占比最大。运营、租金成本提高，导致企业的利润空间会不断被压缩。所以，我们会持续压缩成本。当初做如家、汉庭时，没有过多考虑能耗，其实可以用变频设备、变频空调、LED灯光等等，节省空间非常大。比如房间装红外探头、热水回收。因为之前发展太快，这些都没有做，或做得很粗糙。

我们还在行业内首创“0秒退房”。在汉庭、全季都不需要退房，入住时付钱，开票，走时把房卡往前台一扔，直接走人就行。前台原来8个人变成现在6个人。

我们正在推广自助签到、自助选房。让70%～80%的工作由顾客自己做。原来他们给你什么房你就要什么房，如果换两次房间前台小姐可能嘴巴翘起来不开心。今天你随便选。我们将来还会推出手机APP。最好做到在酒店里看不到服务员，你直接入住就行。汉庭人房比的下一个目标是0.17。

但全季的人房比比汉庭高些，大概是0.3多一点。开始做全季模型时，先不要抠门儿，夯实基础。未来一旦等模型成熟，再套用汉庭的省钱方法。尽管我们有不同档次的酒店，但很多方式相通。

国外经济型酒店的服务员就很少，并且很多都是兼职。但国内还没实现，原因在于：第一，国外房间出租率低，做到60～70%就已经很好了，而我们的酒店天天爆满。第二，跟消费者习惯有关系。比如，如果我们的酒店没有丰盛的自助早餐，顾客肯定会生气。很多细节必须一步步突破，而且让客户满意度不断提高。现在，重新升级后的全季体验肯定比原来好很多。

持续扩张过程中，如何面对“地头蛇”？

一点都不难。连锁品牌之间很重要的竞争力来自对物业平效的利用，谁狠谁就能占据好铺面，否则就被别人赶走。现在能跟我们竞争物业的连锁也就整形医院、妇科医院那些民营医院。其他连锁店蛮难跟我们竞争。租金付的高，就能拿到好房屋，这是非常自然的规律。所以说，在租房上我们根本不用求爷爷告奶奶。

遇到“地头蛇”，我们会统一变成加盟商。全季现在还没来得及做三、四线城市。至于汉庭，现在都改加盟策略了，在三四线城市，就让当地企业加盟。大家形成统一战线，就是一家人嘛。另外，一线城市一些优质地段，可能原来叫汉庭全季，后来直接升级成全新的全季。但这种比例不高，因为租约一般是8年或5年，到期后再装修我的帐算不过来。

早期做汉庭的策略，跟现在做全季的策略，是否有些不同？

尽管汉庭和全季的定位人群不同，但开店方法论一样。首先设计一个理想模型，租金多少、房间多大、多少间房等都采取标准化。搭建好理论模型之后，派人开始找项目，选址等环节直接套用模型。然后再看效果不断调整模型，一旦发现模型很棒时，开始更大胆地做更多店。但这个时候还是需要特别小心，中间遇到产品等方面问题时应及时调整。

拿全季的开店模型讲，老全季跟升级版的汉庭感觉差不多。一般做20～30个店就调整，现在基本调整成全新的全季了。然后再逐步变成200个店、500个店、1000个店。

酒店连锁的门槛在哪里？

在我们这儿没有门槛。除了如家、汉庭，全季是我做的第三品牌连锁。我们跟小老板不一样，他们的很多门槛多来自管理、系统、资金等方面。我们这里不存在这些问题。系统经历多年改进，已经没有问题，也不缺钱。所以开店门槛没有这么明显。如果我们刚刚创业做连锁，应该开20～30家左右的店时就遇到门槛。

全季的钱还比较好挣，我们不着急加盟，目前以直营为主。加盟政策还在调整中。会边走边看，估计开到60、70个店的时候还有一个小调整。全季加盟一个店投资需要1000～2000万。汉庭投资一般在几百万元，而且做的好得话，可能不到100万就能拿到租金低的物业。

华住为什么很少做并购？

我觉得做不做并购基于两个东西： 第一、成本考虑，买这个东西便宜还是贵，贵了肯定不买。第二、对所并购公司的消化能力，就是看自身的管理基础是否牢靠。自己没有管理的能力或运作能力的并购纯粹资本游戏，大股东利益被摊薄，或者过多金融杠杆，使得公司失去控制权，非常危险。我不会选择这样的道路。

我更喜欢买散东西，不喜欢花大价钱买有品牌的。做企业并购的根本是衡量它值不值这个钱，并且买完之后你能让它不贬值。我也可能会做一些很大的并购，但要满足两个条件： 第一、划得来。第二、有能力让一加一大于二。

从携程、如家、再到华住的连环创业，怎样看待梦想？

每个人的梦想可能不一样。梦想随着时代在不断变化。我是非常实际的一个人，在大学操场上跑步时，当时的梦想是能在上海有一套房子。后面，想有自己的公司。等有了公司之后，又想是不是能做一个更大的公司。我当初做携程时，会不断地有新的想法出来。我不喜欢空想，每一步还是蛮脚踏实地的。我喜欢登山，每登上一个山坡，都希望能看到更美的风景。最初做汉庭时，也没想到做全品牌、世界级酒店集团。今天我看到方向了，觉得有能力做好。

现在最焦虑的事情是什么？

主要表现在公司内部建设上，其他方面还好。尤其是在投入比较大的时候，人才断档，要求跟现实存在一定差距，还是比较焦虑的地方。原来做汉庭时，大项目经理、大品牌经理，以及项目设计、运营模式、投资回报、投融资、团队搭建都是我来做。现在华住有全季、禧玥等几个新品牌，我又不可能到每个品牌下面去做，感觉忙不过来了。当要求和现实存在一定距离时，就会产生焦虑。人才需要慢慢孵化。

三次创业，每个阶段都有比较艰难的时刻。携程创办时遇到互联网泡沫，我们四个人最后考虑是分钱还是赌一局。做如家，大家在“非典”时挺绝望。企业家往往会选择赌博，因为我们没有好选择的。汉庭其实挺惨，在金融危机时找融资，那时如家已经上市，不得已我自己掏钱再投入自己的公司，还做一个很高的溢价。就连这次重新回归，中概股又遭遇信任危机。每个公司都会遇到挑战，否则不正常，也不好玩。好戏怎么能没有低潮、高潮？我都习以为常了。

这么多年，你的管理心得是什么？

我总结成：东道、西术。做东方的企业一定是运用东方的哲学和智慧做企业、企业文化，而不是西方纯利益的东西。东方更重人情，比如佛道、禅宗、儒家是东方组织的一个“道”。小时候觉得西方什么都好，大学时候看过很多西方的书，今天看起来东西方文化的根基不一样，拿过来用不了。

西方都是基于利益的权衡和精细的分析。比如，弗洛伊德的精神分析，沙特的存在主义哲学思想，他们是基于精细的解剖学的一种思想体系。比如东方的温文尔雅、老庄的超脱等等，这些东方的思想体系对我们很有价值。

西术就是IT技术、绩效考核、商学院、流程重组等，这些东西中国过去重来没有，但大企业如果没有IT和ERP没法做管理。