迎战权力缺失

Jean-Louis Barsoux and Cyril Bouquet

在职业生涯的某些阶段，很多高管都会遭遇权力或影响力短缺、无法有效开展工作的局面。幸运的是，这一问题通常可以补救

生物技术巨擘、美国安进公司的董事长兼CEO凯文·沙勒，是成功高管的典型代表，他在很多年后依然无法忘怀早年职业生涯中一段艰难的时光。在履职电信公司MCI市场营销执行副总裁之初，他犯了一个常见的错误。他发现，MCI的市场部亟需一些改变，于是在上任的第一个月内就决定：公司应该按目标市场而非地理位置划分部门。随后他与所有愿意聆听的人交流了这一观点。然而沙勒发现，虽然他的头衔听起来很像那么回事，但实际上他的建议几乎被完全忽视。而且，他赖以开展业务和营销工作的各部门领导都视沙勒为“试图重新划分他们权力职责的敌对者”。于是，沙勒在接下来的三年里过得十分抑郁。具有讽刺意味的是，他当年提议的大多数变革最终都得到了执行。“我是正确的这一点并不重要。”事后沙勒承认，“关键我没有取得公司内部的足够信任。”

以沙勒在MCI的经历来看，他在不知不觉中步入一种被称之为“权利缺失的执行者（power-deficient executive，简称PDE）”的角色——大多数管理者、甚至非常成功的高管都会在职业生涯的某个时刻体验到这种状态。权力缺失很常见，即便是最受上天青睐的管理者也会经常面对这种挑战。好消息是，权力缺失在大多数情况下都能通过一些基本的策略克服。

权力缺失陷阱

很多因素都可能导致高管被忽略，如外在特征（门第、种族、性别、年龄等）、经验不足、名声不著、个性、背景、所持观点或是否训练有素等。研究发现，典型的“权力缺失的执行者”往往不具备或者不完全拥有三种权力资源：（在公司内部的）权威性（或威信）、核心资源、人际关系网。由于这三种类型的权力资源高度互动，缺少其中的一种权力资源，很可能导致其他两种权力资源短缺。譬如，拥有更高权威的执行高管更容易从上级那里获得优先指示以及更多的物质支持，甚至额外的指导、监督和意见反馈——这些对提高生产力和创造力而言极为重要。

上级的支持会影响其他人对执行高管的认知。被赋予更多决策权的执行高管往往被认为更有决断力和说服力，能够获得更严肃认真的对待；被给予更广泛任务的执行高管则拥有更多机会去建立人际关系，获取关键信息，推进他们的职业生涯。这些权力资源不仅能够为执行高管带去可信的形象符号，而且能够形成良性循环，增加其在公司中的曝光度和影响力，增强自身对上级领导们的存在感。

而“权力缺失的执行者”往往陷入相反的怪圈，上级不给予足够的权威，无法获取关键的资源，人际网络也就难以构建；最终，“权力缺失的执行者”根本没有机会去证明自己的价值。相反，他们被指派完成一些稀松平常的任务，很难推翻上级对他们的评价。甚至在成功克服困难、完成任务后，上级还会认为那项任务其实比预期的简单。

“权力缺失的执行者”应该如何扭转劣势、构筑权力根基呢？如果选择继续留在公司，那么一般可以从遵守游戏规则和改变游戏规则两个角度着手发力。当然在采取行动前，“权力缺失的执行者”首先应明确自己究竟缺乏哪些权力资源。

满足或改写上级预期

如果执行高管在公司内缺乏威信，上级和下属团队极易对其“视若无睹”。

缺少权威可能是因为执行高管的履历经验薄弱，也可能是因为他对公司的贡献度不够，或者性格、文化修养得不到认可。而且，这种弱势常常带有自我实现性。上级会将直接向自己汇报工作的人分为“自己人”和“外人”，而“外人”进入“自己人”圈子的可能性十分有限。“权力缺失的执行者”往往属于“外人”。这种预先的划定意味着上级因为并不看好你，更可能注意和记住你的负面举动与工作结果；相应的，即便你顺利完成任务，上级也会倾向于认为良好的外在条件起了作用，而非个人的努力与能力。

有两种办法能够帮助“权力缺失的执行者”树立起威信。

其一，做好本职工作，满足甚至超过上级的预期。尤其是，一个人的态度和感知适应性才是与上级建立起良好关系的决定性因素。首先，要弄清上级的风格和目标。必须了解上级的偏好，并据此调整自己的交流方式。同时，确定上级主要的压力来源、所受的约束以及目标和兴趣，以便提供上级有力的支持。其次，确保上级注意到自己的努力。这需要“权力缺失的执行者”适当地进行自我推荐，寻找微妙的方式展示自己的能力和成功，同时防止被认定为喜欢自吹自擂之徒。最后，适当的逢迎也是必须要的。应向上级展示出恭维、尊敬，尽量赞同上级的意见，在言辞间融入上级欣赏的理念；毕竟，人们很难讨厌那些看好自己的人。

其二，超越前任，重新定义上级的预期。美国邓白氏公司澳大利亚营运部的克里斯丁·克里斯蒂安就是一个典型。其通过联系总部申请回购了澳洲子公司，让子公司接受私募股权的融资，并且作为一个取得了授权的邓白氏经营部门运作。在起初三年里，这一澳洲子公司的收入翻番，税前利润增加了十倍。通过利用新产品和新服务开拓进取，邓白氏夺回了澳洲市场的份额，且超过了当地的最强劲敌。快速的成功令克里斯蒂安迅速得到邓白氏全球管理团队的赏识，被提拔到了执行委员会。

有时候，“权力缺失的执行者”可以通过完成前任认为不可能的任务，或者将工作边界拓展到超越极限的位置而获得青睐。当然，也可以重新配置工作职能，将重心放在擅长的领域。

把自己变成资源

除了权威，控制宝贵的资源也可以给执行高管带去权力，因为资源可以帮助“权力缺失的执行者”增强在团队与公司内的影响力。“权力缺失的执行者”必须努力积累可以作为互惠条件的资源。

其一，搜罗资源。创造资源或许是“权力缺失的执行者”首先应该考虑的方式。一名航空公司的高管曾表示，“回溯我的管理生涯，最重要的一课就是：在得到前先付出。虽然为他人做事会带来一些不快，但却能得到与他人谈条件的更有利位置。”

不幸的是，很多“权力缺失的执行者”都困在自我的局限性中，认为自己是公司大环境下的受害者，甚至当这些局限能够为自己创造机会、打破藩篱时也只是自怨自艾。譬如，虽然得不到执行重大任务的机会，但拥有更多时间精力，可以去提建议、为同僚提供支持，也有空间提升自己专业知识和技能；虽然缺少来自上层的关注，但可以向下发展自己的影响力，更好地把握一线情况。

“权力缺失的执行者”也可以通过帮助别人减轻负担来积累威信。譬如，帮助高层领导解决高难度的问题，或者在同僚出差、度假的当口，帮助他们处理公司的紧急事务。当然，必须在帮助他人做事之前明确自己希望得到什么回报，不然很可能永远没有机会得到回馈。

其二，把自己变成资源。培养特殊的专业技能与知识是另一条填补资源缺失的途径。可以尝试发现别人尚未注意到的问题或者很少有人能够解决的问题，然后逐步培养解决这些问题的能力。

金融危机时期，瑞士罗氏（制药公司）计划收购生物技术公司基因泰克，但是银行拒绝给予融资，不得不寄望于同业拆借。作为CFO的埃里希·亨泽尔此时果断决定采用发债方式进行融资，他不仅成功完成了创纪录的债券发行，而且降低了近一半的交易费用。这一非凡的成就令亨泽尔成为炙手可热的董事人选。

职业咨询师经常会建议人们弥补自己的弱项，但想要成为不可替代的人，秘诀却在于巩固优势。正如百事可乐CEO卢英德曾经说过的那样，“任何希望成为领导者的人都需要有一手为人称道的绝活。”不过，在培养差异性的专业知识和技能时也存有被固化在某个职位上的危险，为了避免这种命运，必须把握好掌握与分享有价值经验的分寸。

瞄准上层、向外拓展

即便拥有足够的权威和资源，执行高管也可能遭遇攻击，除非他们能构建出一张足够强大的人际关系网。

如果自己的关系网弱势，那么执行高管往往不得不依赖上级的人际，而这通常会严重制肘工作或自身发展。如果上级的人际关系网单薄，那么下属的执行高管获得的战略信息、曝光度和学习机会就远不如那些跟随好人缘上级的同事。而如果上级的人脉广博却为了防止人才流失，有意不让别人知道自己的团队里有一名顶尖的天才员工，那么这名员工可能被摆在一个接触面狭窄的职位上，无法成为团队的核心角色。如何强化自己的人际关系网？

其一，瞄准上层，与目标圈子里的核心人物建立起联系。通常，“权力缺失的执行者”都会被建议去谋得一名高层人物的赏识，获得这名高层人物对自己品性、表现和成绩方面的保证，借此在公司上层打响名声。此举本无可厚非，但若在工作任务的具体执行中，一味向支持自己的上层请求帮助，却非良策。

以（克里斯·约翰逊）为例。2000年4月，39岁的克里斯·约翰逊被雀巢上层选拔去领导一项全球项目，内容包含安装启用全公司上下的企业资源计划系统。当时的约翰逊魅力非凡，是一名前途光明的变革推动者，拥有国家级别区域经理人的经验；更重要的是，雀巢CEO在背后全力支持他。

然而约翰逊很快发现，自己没有足够的人际力量来开展工作。高层的国家级区域经理们对约翰逊的态度不冷不热，因为董事会任命只是临时的，而这些经理的资历比他老一辈。同时，约翰逊也不是这群经理人际关系网中的核心成员，因为他曾经负责的市场与他们比起来着实太小。约翰逊的人际关系网太薄弱，工作无法推进。而这些经理也指望着这场“全球运动”能够像过去很多次那样，不多日就自动烟消云散。

所幸，约翰逊发现了这群雀巢国家级区域经理中的意见领袖——荷西·洛佩斯。通过与洛佩斯的不断沟通，约翰逊得到了他的允诺：在马来西亚首先尝试这一全球项目。最终，在示范效应下，约翰逊完成了任务。

事实上，太过依赖高层人物会让执行高管在人们眼中被定位为“稚嫩的管理者”，因为他经常需要上层的帮助。这就是为何约翰逊从未公开向支持他的CEO请求帮助的原因，即便他面对着如此强大的内部抵抗——这是约翰逊显示他是真正的负责人、而非傀儡的一种重要方式。

其二，向外拓展，与以前并无关联的群体建立起联系。一旦个人的人际网能够突破不同群体之间的隔阂，就能消弭、减少冲突，发现机会。

曾任甲骨文公司CEO、CFO的杰夫·亨利为增强他与外部利益相关者之间的相互信任做出过很多努力——不仅仅是与分析师、机构投资者和董事会成员之间的信任，也包括真正的消费者；并因此被誉为甲骨文的“销售第一人”。据亨利所言，他通常每天会面至少三名消费者，了解消费者需要什么产品和服务，以及甲骨文可以在哪些方面进行改进。通过这些努力，亨利对行业的发展方向有了更佳的把握，也知道甲骨文如何更有效地竞争。当然，这对于亨利走上甲骨文董事长一职也裨益良多。当然，也可以通过举办论坛等形式，将不同的团体聚在一起，实现信息与意见的交流。

总之，为了增强自己在公司的影响力，“权力缺失的执行者”们必须首先认真评估自己究竟陷入了哪一个权力缺失陷阱，方能对症下药。若想彻底摆脱权力缺失的状态，必须同时拥有三种权力资源，因为上级和同事的认识偏差需要“权力缺失的执行者”们做出一系列震撼人心的事情才能改变。但是不要忘记，这些策略也有负面效应，以免身陷险境。