浅谈企业人力成本的控制策略

梁巍

摘 要：人力资源管理是企业管理中的重头戏，做HR的不仅要给企业找好人、用好人、管好人，还得把这个用人成本给控制好了。最近经济大环境不太好，企业面临的经营压力加重，于是乎如何有效控制人力成本更是HR们关注的热点话题。

关键词：控制 人力成本

据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有6.7万家以上中小企业倒闭，超过2000万工人被解聘。即便在"幸存"下来的企业中，老板们也抱着控制成本的强烈意愿，纷纷试水裁员，他们绞尽脑汁地在想：我们能不能减少10%的员工以控制我的人力成本？其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%的价值创造？如何才是合理控制人力成本？

中国人力资源协会专家在珠三角企业调研时发现，企业迫切需要找到适合企业的途径，逐步有效地控制人力成本，同时，又能保持人力资源的存量和质量。专家建议，在当前经济环境状态下，HR们要结合新《劳动合同法》，从人力获得和开发、人力使用和保障、人力流动和异动三个方面控制成本。说到底，组织是由人构成的，工资是任何组织预算的主要部分。如果想降低成本10%到30%之间，寒流来袭时，用较经济的使用成本获取员工给企业创造最大的价值，这才是最好的人力成本控制。

一、"合适"和"胜任"决定任用

人力获得和开发成本控制是企业HR面临的重要任务。在招聘、甄选员工时，珠三角企业往往希望得到的就是"适合、适用、能为我所用"的人，并非一定是大学生，普通工人、熟练技工都是企业所喜欢的人才。而不同职位的获得成本也有所区别。"珠三角的企业往往鼓励基层员工春节回家过年时，多带一些员工回企业，按人数计算给予100元-150元的奖励"；但是，在高层人才甄选时，挖角的企业至少要给予高于原企业50%的酬劳，弥补在原企业的其他机会损失，因此成本相对较大，HR也更应该谨慎。例如，东莞某企业招主管，入围的有十个人，通过面试笔试有5个人。第一名很优秀，但考虑个人入职意愿，或许他把本企业放到第三位或者更后的位置。一旦有更好的机会，他会立刻辞职，因此我建议HR们应该从第三名开始选择。考虑录用和安置上的获得成本时，"胜任工作就是硬道理"，按照员工的个性、特点、能力给予岗位定位，并注重与员工进行深度沟通，避免因工作分配不公而增大成本。某企业招了两名大学应届毕业生，试用期间分派到各部门轮岗，双双转正，分别担任办公室主任助理和车间主任助理。转正的第一个月，前者出工又出力，而后者则出工不出力。在反馈面谈时，车间主任助理第一句话就问"为什么把我分到车间"，并果断辞职。各自主管认为是能力问题，但实际上应该是态度问题，根源是HR在分配时缺乏沟通。我认为，试用期就要注重三方面的沟通：首先是上传下达的文件沟通，然后是让下属获悉具体分配原因的二次沟通，最后是在实际的工作过程中的跟踪沟通，总之要用事业留人，做好员工的职业生涯规划，这样才能真正把员工的心留住。

开发成本是为了增加企业人力资源的价值而发生的成本，包括职前培训成本，岗位培训成本，脱产培训成本。很多企业内训效果都不能达到30%，技能成效还好，而管理方面的效果不大。我认为企业培训通过端正态度，提高知识，进而达到技能上的发挥，其中要以态度为先。要降低开发成本，就要做好不同岗位人员的素质需求或能力需求分析，不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训，应对核心员工采取特色培训，接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训，这样既可检验受培核心人员的效果，也可达到培训资源共享的目的，当然也就节约了培训费用。

二、以人岗匹配来定薪酬

员工进入企业后，在人力使用过程中产生维持成本和保障成本，前者包括薪酬福利成本、奖励成本，调节成本等使用成本，后者包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。这两部分的成本也是可控的。

珠三角企业对接新《劳动合同法》薪酬整合项目调查显示，目前珠三角企业的报酬体系包括固定薪酬（达到岗位要求的薪酬）、可变薪酬（包括绩效、奖励）、补充薪酬（主要是福利）三部分，其中固定薪酬目前所占比重最大。广东固定薪酬目前最低收入为860元，而未来三年内有望调高。当前HR设置的弹性薪酬制度分四个层次：基本薪酬、绩效部分、部门团队合力達成部分的薪酬以及公司发展达成的薪酬。我个人建议企业在薪酬和福利项目成本上要"人岗匹配"，符合两个条件：一是依据企业考勤制度，二是有工作证明书的指引。调查显示，85%的员工认为，不管公司如何调整薪酬，总工资要保持不变。根据新《劳动合同法》，薪酬可划分为四部分：基本薪酬、岗位工资（职务工资、技术工资等）、动态考量以及加班工资（细化为正常加班、周六日加班、法定节假日加班）。HR在制定薪酬标准时要严格与省级、地区薪酬范本为主，尤其是中高层的薪酬则加以补充附件。此外，为了避免劳资纠纷，建议HR不妨简单概述总体薪酬情况，不需要具体分项描述。例如，企业可以公告说明绩效考核在年终有固定奖励，而非具体写清"绩效奖励支付，下个月是30%，剩下一个季度20%，到年尾就结清。"

在鼓励与调节成本中，不同职位的衡量不同：职位高，量化程度较低，而定性程度高，职位低则相反。员工薪酬增值点主要由绩效部分把握，尤其是高层管理者倘若找不到更好的发展空间，增值度下降，有可能会跳槽。我认为HR可以从五个层次推动员工的动力：认知（觉得该做什么）、职责（知道做什么）、能动（去做什么）、目标（个人的部门的）、激励（具体奖励）。

三、人员调动要依法而行

2008年末珠三角部分企业倒闭，企业裁员纠纷迭出，春节的民工返乡潮引起节后返工的担忧。过去企业流行"情、理、法"，在人力流动和异动时，用情感来打动员工。随着新《劳动合同法》实施，企业做法已转变成"法、理、情"，人员流动或异动时首先考虑法律。今年东莞某企业要开除一名业务员，理由是他负责的片区客户满意度不高，而该业务员不肯走。我认为，理由不够充分，应该具体详细列出满意度不高的具体表现，才能合理辞退他。因此，在跟新《劳动合同法》相对接时，我建议在合同上不单要注明劳资，并且要写明具体要求。"责任"是抽象的，"任务"是具体的，"目标"是明确的，可以进行量化。企业HR要设计具体的工作说明书（岗位说明书），并要求员工在书上签名，对工作任务有充分了解，如果员工不能达到要求，说明书就成了开除的凭证。

此外，根据新《劳动合同法》规定，企业要在合同结束前提前一个月决定"留人或者不留人"，一旦错过时间，企业就要进行赔偿。我认为，劳资专员应该随时跟进合同，提前跟用人部门沟通，及时处理人事问题。

人力成本是很难控制好的，原因是这有社会因素，也有市场因素，不能根据自己的意愿想怎么做就怎么来，必须还得参照同行、参照市场情况而定。像薪酬与奖励这块属于人力成本的重要组成部分，若过低就留不住好员工，也不容易招到合适的人才，还有员工离职也需要额外付出离职补偿等等，都是HR们要考虑到的问题，要给老板合理的建议和意见。在人力成本的有效控制上，要不遗余力地控制直接成本，降低不可控成本，减少重置成本。