基于平衡计分卡的电力企业绩效评价体系研究

王宇飞 阮明慧

摘 要：本文综述了国内外绩效评价的理论及研究动态，大量分析标杆企业发展及绩效评价特点，深入分析电力企业现有考核方式所存在的问题及原因。其次，本文以先进的绩效理念为指导，并提出电力企业制定发展战略的思路，根据电力企业的战略目标为导向，从电力企业绩效管理的基础工作入手，提出基于平衡计分卡构建合理的电力绩效评价指标体系的重要性和必要性。最后，以平衡计分卡作为绩效评价的主导方法，将电力企业的战略目标根据四个方面财务、顾客、内部流程、学习与成长进行展开，进行目标的分解形成公司级、部门级、员工评价指标体系，并计算出各级指标权重，提出了绩效评价的若干标准。

关键词：电力企业绩效评价 平衡计分卡

一、引言

伴随着我国经济的稳步强势发展，对于国有企业更是提供了可遇而不可求的重要机遇。但是，随着企业的成长，以及不断地改革创新，各种问题也逐步显露出来。计划经济向市场经济的转变，员工各方面素质的提高观念的转变，亟待需要可有效实施的绩效评价体系，绩效评价也不能局限在测试、升级，而是要与企业的发展有效对接。可见传统的优胜劣汰既是绩效的体现，或惩罚计分考核，是无法跟上企业的长远发展和需要。因此，人力资源管理在企业管理中的作用不断增强，绩效管理也成为企业人力资源管理领域中重点关注的方向之一。企业之所以要有绩效评价，并不断学习先进的评价方法，是为了企业有效的运行而取得成效。一个企业的不同阶段的工作重点和目标都不一样，更何况是不同的企业。应当具体问题具体分析的在电力企业应用平衡计分卡。综上所述，平衡计分卡作为绩效评价的一个良好的切入点并经过论证适用于电力企业。

以平衡计分卡作为绩效评价的主导方法，将电力企业的战略目标根据四个方面财务、顾客、内部运营、学习与成长进行展开，运用关键绩效指标进行目标的细化分解形成公司级、部门级、员工绩效评价指标体系。形成包括绩效评价流程、绩效评价过程指导和监控、绩效评价结果应用的持续动态的绩效评价循环体系，建立可帮助电力企业发展的、系统的、操作性强的绩效评价指标体系构建思路。

二、国内外研究现状

绩效评价是由国外逐步传入国内，根据长时间的探索应用，已经具备成熟的理论及方法。回顾至今，其基本主要经历了由成本绩效、财务绩效和战略绩效三个关键时期。

在初期，即成本绩效时期，绩效评价形成的初期也是企业发展的初期，企业在刚刚起步发展时最关心的就是成本和利润问题。因此基于成本的绩效评价思想应运而生。成本也成为绩效评价的重中之重。而成本制度的提出也是由美国的以为会计工作者建立的，他的工作与成本息息相关，在实践工作中逐步摸索以达到有效的控制企业的运营成本。

在中期，即财务绩效时期，随着企业规模的扩大发展的需要，成本绩效的弊端越来越不能适应企业的发展，在资本主义的市场环境下企业由独立的个体逐步演变为垄断，企业的发展由单一也发展的多元化，一些企业逐步发展强大，因此成本绩效不得不被逐步摒弃。

在后期，即战略绩效时期，基于企业的竞争己扩大至际国竞争，企业的发展已从自身的短期目标变为长久的持续发展，财务绩效不能服务于快速发展的企业。根据对财务绩效的分析和考量，非财务的绩效指标也逐步衍生。非财务性的指标的发展和采用需要根据企业的实际发展情况和专业上的理论结合才能具有可靠性。因此，钻研于理论研究的美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）[1]和实践经验丰富的复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P ·诺顿（David · P· Norton）[2]，根据选取的具有代表性的典型企业进行大量研究分析其成功的绩效评价体系，才逐步得出了平衡计分卡。

回顾中国的平衡计分卡之旅，我们将它分为这样三个阶段：管理会计阶段、业绩评价阶段和战略管理阶段。如今，在对平衡计分卡的理论研究上，我国现阶段主要是将其与业绩的评价结合，在与企业战略的结合还不是非常充分，但也有学者和企业已开始注重这方面的应用和发掘，并探索使其逐步与企业有效结合，因此相信在充分理论研究和实践经验基础上，平衡计分卡逐步被发现促进企业战略目标实现的优[3][4]。

三、电力企业企业绩效评价现状

电力行业是整个国民经济的基础和命脉，在新中国建立以后，中国的电力行业取得了长足的发展。经过多年的努力和改革开放的改革和发展，电力作为人民生活必不可少的基础能源产业，从过去的电力紧缺到现在基本是供需平衡，能够满足大众的生活需求[5]。

通过深入、调查研究认为，电力企业的管理体系一直处在积极努力发展，不断探索的阶段，但管理水平的提升和管理方法的更新还不能够完全适应电力企业近几年迅速改革和发展的速度。在实施绩效评价过程中主要面临以下核心问题：

⑴不完全适应企业性质的变化

⑵未形成绩效评价体系的良性循环

⑶内部考核缺乏沟通

⑷需扩大评价结果的应用

基于以上问题，本文设计了适合于电力企业的基于平衡计分卡的绩效评价体系。

四、基于平衡计分卡的企业绩效评价体系设计

4.1 应用平衡计分卡的前提分析

4.1.1 平衡计分卡的基础

平衡计分卡能有效的分解战略目标，但并不是所有的企业都能适用于平衡计分卡，有效的建立绩效评价体系。电力企业经历了我国各阶段的发展和电力体制改革，这种经历多年的发展使企业内部发生了变化。特别是同业对标、贯彻质量标准体系、信息化建设，电力企业已经具备了应用平衡计分卡的坚实基础：以人为本的管理模式、现代化的管理理念、信息化的支持、员工与企业共同发展的愿景以及比较完善的企业管理体系。

4.1.2 应用平衡计分卡的基本原则

公平性原则，平衡计分卡的指标选取和提炼、指标值的确定、指标的考核都是敏感细致的工作，并且与电力企业各级公司、各级员工的利益密切相关，因此公平就显的尤为重要，它决定着是否被大家所认可。

激励性原则，平衡计分卡的设计要时刻将激励作用考虑进去，使各级员工的评价结果都能与企业的利益相关，与员工个人利益相关，从而提高员工对企业贡献的感知度。

竞争性原则，随着市场经济和改革开放，要时刻关注同行业的竞争对手和发展动向，做到知己知彼。基于平衡计分卡的绩效评价体系应体现市场动态的发展方向，是要根据市场的动态及行业的变化及时调整，增强竞争性。

一致性原则，平衡计分卡必须要根据企业发展战略进行设计与实行，企业的发展战略目标是一定时期内的指引，它决定着企业未来各项工作的发展方向，部门、员工的平衡计分卡也必须映射企业发展战略目标。

4.1.3 基于平衡计分卡的电力企业的战略目标

电力企业绩效评价体系要围绕企业的战略发展目标制定，并将目标层层分解，电力企业的战略发展目标是适应市场发展，保障电力的良好提供，保证电力质量，提供良好服务，绩效管理要根据企业战略发展制定，并逐步激励员工向企业的发展方向努力，从而促进企业战略目标实现。因此，以企业发展目标引导绩效管理方向，使企业和个人共同发展。

引入平衡记分卡思想，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核体系，主要从财务绩效角度、客户价值角度、内部运营角度，及学习和发展角度进行分解，从而形成一个可靠的、可执行的，相互制约不断循环的战略管理系统。

4.2 基于平衡计分卡的企业绩效评价指标体系设计

4.2.1 公司级绩效评价指标

根据电力企业自身特点，以平衡计分卡理论作为绩效管理体系基础，可将企业的战略主题从财务方面、顾客方面、内部运营方面、学习与成长方面四个维度进行展开，同时运用关键绩效指标这一工具将企业战略在四个维度的基础上进一步分解，直至得到可量化、操作性强的绩效指标，电力企业BSC绩效评价指标如下：

第一步，界定考核指标与分解指标

根据电力企业的战略愿景，将战略的行动甚至非战略性行动措施转化为可衡量的指标。在收集的指标中，有一些指标能够反映公司整体业绩，或在战略实施中尤其重要，因此，有必要将其设置在公司层面，它若是无法全面地反映公司整体业绩，这些指标可以不放在公司层面衡量，可以分解到下一层级指标，这些指标我们将其称为分解指标。

第二步，在检验各项考核指标的实用性、可行性等。指标的检验将决定设计的考核指标是否具有实际操性性。

第三步，指标解释

当确定指标的可行性后应当对指标进行简明、扼要、精准、容揚理解的解释，以避免因为对指标的理解误差造成对指标兑现的工作过失。指标解释可依托指标解释表，就是将一个如公司、部门、个人的指标放在一张表格里进行罗列和分别的解释，进行指标各个方面的解释说明，以便考核者和被考核者容易的理解和落实，其中指标解释表可包含了维度、编号、名称、定义、计量方法，最终确定平衡计分卡的指标和解释表如下：

4.2.2 部门级绩效评价指标

虽然基于平衡计分卡的公司绩效评价指标是对公司战略目标的直接承接和兑现方，但是并不代表部门级考核指标可有可无，相反部门级评价指标作为公司级评价指标和员工关键绩效指标的衔接方起到承上启下的作用。基于平衡计分卡的部门的指标主要有三个来源：

⑴公司级评价指标的分解

基于平衡计分卡的部门级指标体系首先来源于公司层面指标的最直接分解，部门指标是对公司级目标的分解和归纳，使公司级目标能够有效的落实到各个相关部门，使企业的战略目标能够有效地实现，而不是无法落地。对部门指标构建也是明确部门工作要点，理解和明确企业发展目标的过程。

⑵部门的“内部利益相关者”分析

内部利益相关者是指在指标的执行和考察所涉及的考核者和被考核者。而考核指标形成必然是希望考核指标能够顺利地被达成，或是考核指标能够被跟踪了解不断地修正以满足对企业发展的需要。因此良好的沟通便能够使考核指标在考核者和被考核者之间架起良好的纽带。

⑶部门职能推导

从部门职能推导收集部门考核指标，是部门考核指标的第三个重要来源。部门职能的准确定位能够突出部门的重要工作，对指标进行有效的对接和分类。在部门职责中如果部门职责梳理相对完善也是对指标进行提炼的重要方面。因为在工作的衔接上可以直接明确工作的时间和关键节点，工作的承接人和承接部门，因此对部门职责的明确和梳理也是指标来源重要方面。

4.2.3 员工级绩效评价指标

在完成部门层面的平衡计分卡指标体系后，需要指导员工个人考核指标的构建。第一个关键步骤是寻找员工个人的关键绩效指标。在实践中，对于部门员工，个人考核指标可来自于两个方面：第一方面是将部门指标体系的分解；第二是方面是基于员工所在岗位的职责进行补充。按照中层管理、一般管理和生产人员划分，其关键绩效指标权重如表所示：

4.2.4 分配绩效评价指标权重

确定了评价指标，就要确定评价指标权重，其分配主要采用权值因子法，就是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并计算分值来确定权重的方法。

⑴将行因子与列因子进行比较，如果采用3分值，行因子或列因子重要指标为3分，行因子与列因子同样重要的指标为2分，不太重要的为1分；

⑵将统计结果折算为权重：

4.2.5 确定绩效评价指标的考核标准

在设计评价标准是，首先应确定基本标准。基本标准是指对某个被评价对象而言期望或应该达到的水平或标准，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果我们将评价标准分为ABCD四级，则C及的标准就可以界定为基本标准。

半年完成中期财务报告，年末完成年度财务分析报告，报告能之处问题并提出改进建议，按财务报告指导工作取得明显经济效益 半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能之处问题并提出改进建议能被采纳 半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能之处问题并提出建议 未完成半年报告或年度报告

六、结论与展望

绩效评价是人力资源管理的核心内容，构建科学有效地绩效评价体系才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而提升企业的核心竞争力。本文在绩效管理相关理论指导下，理论联系实际，根据电力企业的国有企业性质，对其绩效评价的现状进行深入分析，构建基于平衡计分卡思路的绩效评价体系。

首先，本文通过对电力行业的认识以及对电力企业绩效评价特点的分析，找出电力企业绩效评价体系存在的问题。

其次，阐述了平衡计分卡、绩效评价理论，为电力企业运用平衡计分卡提供理论基础研究。根据电力企业特点选定平衡计分卡作为绩效评价体系构建的主要方法。

再者，形成基于平衡计分卡的电力企业各级绩效评价指标体系构建思路，并完善了绩效评价指标、权重和考核标准方式等。

但在研究过程中因为电力企业机构的多层次性和多元性，未能够全面的构建电力企业各层级单位、不同类型单位的绩效评价体系。本文引用平衡计分卡在电力企业层级进行了理论分析及研究思路的提出。本文所提思路及配套机制的建立部分需公司决策层研究和决断，具体应用有待实践检验和修正。