企业中层管理人员绩效考核浅析

程蔚　余顺坤

摘 要：企业应该通过科学、合理的绩效考核，不仅使企业的中层管理人员达到自身的业绩目标，同时使中层管理人员更加深入的了解企业的战略目标，并且有针对性的改进考核中发现的问题，促使企业和中层管理人员的共同进步。

关键词：中层管理人员 绩效管理

一、绩效考核的概念

许多企业开始逐渐重视绩效考核，绩效考核是企业工作的重中之重，可是不同的管理者對绩效有不同的理解。有些人认为表现，它反映员工的水平，同样的工作和工作条件，高水平的员工可以取得更高的绩效。有些人认为绩效是企业的利润。在管理学中，将绩效分为员工绩效、部门绩效和企业绩效，各部门绩效综合形成企业绩效，而部门绩效是员工创造的，因此员工绩效是部门绩效和企业绩效的基础[1]。

二、中层管理人员在企业中的重要性

中层管理人员既是公司战略的执行者又是日常事务的管理者，在企业的运营管理中担负着承上启下的作用，中层管理人员业绩的好坏、素质的高低，对企业的发展起着决定性的作用。一个成功的企业，必须有一个良好的中层管理团队，通过其优异的绩效和良好的管理能力，确保企业的正常运转。因此，中层管理人员的绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分。

三、中层管理人员绩效考核存在的问题

对中层管理人员的绩效管理，关键在于如何建立科学、有效的中层管理人员的绩效考核体系、使用什么样的考核方法、如何确定考核的指标、如何进行绩效考核、考核周期长短，这些都需要进行系统性的考虑。每个企业的实际情况和特点都不同，好的考核方法是最适合企业实际需要的考核方法。

然而，有许多企业对中层管理人员的绩效考核往往流于形式，通常是由上级、同事和下属对被考核者德、能、勤、绩四个维度进行民主测评，而不是真正的与工作业绩挂钩，也没有有效的运用考核结果，主要存在以下问题：

首先，企业的绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间缺乏联动性，造成即使团队中中层管理者个人业绩好而该团队整体业绩却不佳的现象发生。其次，没有选择一个合理的和有效的评估方法。通常采用主观评分方法，评估者的个人偏见严重影响了评价结果的公正性。再次，由于没有科学的认识绩效考核，缺乏有针对性的工作业绩、能力和态度指标，导致绩效指标体系不健全。最后，考核指标过于抽象，没有科学的评估标准，使得评价者很难做出正确的判断。

四、中层管理人员绩效考核初步设想

对于中层管理人员的绩效考核应该明确中层管理人员的部门职责与岗位工作职责，作为优秀的中层管理人员的核心职责有：首先应该把握好公司和本部门工作的重点，制定或者协助制定本部门工作计划，对本部门工作与企业总体目标的一致性负责；其次应该对本不是绩效水平的提升、部门之间的协作和流程的运作质量承担责任；最后还应该对部门团队建设和员工培养作出贡献，对本部门员工绩效提升负责。

然后，从中层管理人员的职责和部门职责中提取相应的关键绩效指标（能量化的指标尽量量化提炼出关键绩效指标，不能量化的要求提炼出需要明确的典型考核特征），形成关键绩效指标库，真正做到考核有的放矢。考核周期方面，不同类型的考核需要有不同的考核周期，对各项业绩指标这种定量指标的考核需要较短的考核周期，对工作态度和工作能力等定性指标则适合与比较长的考核周期。其中中层管理人员各项考核指标都能够达标时，考核的目的也就达到了。

五、考核结果的应用

之所以要考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。因此考核结果的应用即纠正员工行为偏差的过程非常重要。通常考核结果有以下应用：

1、组织培训

企业应该对考核结果进行分析，有针对性的跟进培训。有些中层管理人员难以通过自学或自我调整来提升绩效，他们是在工作一段时间后，有可能在技能水平、专业知识等方面“掉队”，企业应该通过组织一些如关于提升执行力等方面的专门性的培训，弥补中层管理人员的不足。

2、支付薪酬的依据

绩效考核实施后，中层管理人员工资模块应该设置绩效工资模块，绩效工资与绩效考核结果挂钩，绩效工资是对中层管理人员达到或超过绩效标准的肯定和奖励。

3、岗位调整的依据

企业应该对中层管理人员绩效考核结果进行统计分析。当某些中高级管理人员的考核结果一直不佳，就应该找出原因。对于中层管理人员自身的能力问题不能完成任务的，就应该对其进行针对性的培训，或进行谈话调整其岗位，对于中层管理人员的工作态度问题不能完成任务的，多次沟通和警告后没有改进的，企业应适时解雇。

4、职业生涯发展规划

单位可以根据绩效考核结果，结合中层管理人员的专业技能和职业发展的需求，制定相应的培训计划，以最大限度地发挥其优势，减少其缺点对工作的影响。例如，可以提高培训效率，降低培训成本，实现公司的战略目标，帮助中层管理人员实行自己的职业生涯规划。