浅议EVA在建设银行基层行绩效管理中的运用

王垚

摘要：运用 EVA（经济增加值）和 BSC（平衡计分卡）进行绩效管理是当前企业管理研究领域比较热门的话题之一。中国建设银行作为国内首家引入 EVA 和 BSC 进行绩效管理的商业银行，在对 EVA 和 BSC 的具体运用和实践中积累了很多经验和教训，同时也还存在着许多值得我们去讨论和完善的地方。本文针对目前建设银行特别是基层行的绩效管理过程中，在对 EVA 指标计量的准确性和科学性以及BSC 体系设计的合理性和全面性等方面所存在的问题进行了讨论。

关键词：经济增加值 平衡计分卡 银行绩效管理

一、 EVA 在建设银行绩效管理中的运用及存在的问题

经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）作为一种财务管理的技术手段，EVA 用公式表达为：EVA=税后净营业利润-经济资本成本=税后净营业利润-经济资本×加权平均资本成本率[其中，税后净营业利润=（销售收入-销售成本-经营费用）×（1-所得税）]

由以上公式可见，EVA 是指企业税后净营业利润扣除资本成本后的差额，该差额为正数时，表明企业为投资者（股东）带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报，企业的经营才真正具有价值；反之，表明投资回报不能够弥补投资风险，企业经营没有意义。相比以会计利润为基础的传统考核指标，EVA 能够更加真实地反映企业的经营业绩，同时有效地将所有者与经营者的利益有机统一起来，并能引导经营者制定正确的战略决策和具体的实施步骤。

EVA 指标考核方式，没有考虑被考核者个体间可能存在差异。由于地理位置、经济环境、经营规模或者其他政策性、历史性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用一个单纯的 EVA 指标进行量化比较，如果仅仅以此来进行各经营机构价值创造能力排位，有可能使银行整体的战略决策与布局出现偏差。

绩效管理不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其本身的设计也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益评价，中国建设银行作为率先改制上市的大型国有股份制商业银行，以创造企业价值最大化为经营目标。在 2002 年综合经营计划的编制中引入了新型的财务指标——经济增加值（EVA），取代了以往以净利润（NI）为标准的业绩评价方式，形成了以 EVA 为核心的绩效考核体系，在实现净利润（NI）的基础之上，考虑了所有者投入的经济资本成本，用实现的超额收益来衡量银行的经营水平，在更加真实地反映企业实现价值的基础上，刺激管理者加强成本效益意识，提高经营管理水平，从粗放型市场份额扩张逐步向稳健长效发展机制转变。但 EVA 毕竟只是一个以过去的财务数据为基础的综合性财务指标，本身存在诸多局限性。因而在随后的几年中，建设银行对 EVA 绩效考核方式进行了逐步的完善，建立起 KPI 绩效管理体系：即仍然以 EVA 为核心指标，并综合设置了兼顾财务效益、资产质量、未来发展、客户服务、员工利益等多个方面的指标组合考评模式。这套模式实质上就是 BSC（平衡计分卡）

二、建设银行引入 BSC 的必要性及运用现状

EVA本身的局限性要求其必须依托于一个综合全面的绩效管理体系，来发挥其考评和指引作用。BSC（平衡计分卡）理论的诞生恰恰为企业如何利用好 EVA 进行管理提供了适合的方案。1992 年罗伯特·R·卡普兰（Robezt R Kapan）与大卫·P·诺顿（David Norton）首次提出了“平衡计分卡”（Balanced Score Card，简称 BSC）的概念，引起学术界和企业界的极大关注，BSC 的核心思想是，在进行SWOT 分析的基础上确定战略目标，在对企业价值创造进行评价的基础上，从财务、顾客、内部经营过程、员工学习与成长四个方面进行管理和评估。尽管实施理念不同，但 BSC 与 EVA 一样，都是以创造企业价值最大化，满足投资者利益为目标的。并且，BSC 从管理学的角度就如何达到这一目标，提供了具体需要考虑的因素和基本实现过程，因此，将 EVA 与 BSC 有机结合起来，以 EVA 为导向，以 BSC 为载体，扬长避短、互为补充，构建出新型的绩效管理体系，将更有利于帮助企业对经营业绩进行考核评价，并引导企业完成战略目标。

三、建设银行基层行 KPI 指标考核体系

（一）KPI 的概念

KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效及流程实现目标的能力的财务及非财务定量标准。

（二）建行 KPI 绩效考核框架和层次

首先，分摊范围从营业费用扩展到资产，从责任成本分摊扩展到完全成本分摊， ERPF 系统中的成本分摊范围包括营业费用和资产两大类别，其分摊账务能清晰地体现各级行本级部门自身实际支出的成本和按照受益原则摊入、摊出的成本；归口管理部门归口控制的成本； ERPF 系统中的成本分摊结果能够全面计量各级行、业务部门、业务条线、大类产品的费用支出情况及资本性占用情况，从而为上到总行，下到各基层行的每一项产品、项目等纵横结合的各类运营成本管理分析提供有力支持。

其次，系统化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息质量。按一级分行设立经费共享中心，按照标准化的流程向分行内的所有机构提供统一的支持和服务，以提升管理水平，降低财务风险和成本。实现了全面成本分摊的集中式和自动化操作；并且，集中式的系统便于总行及各级管辖行的在线监控，防止人为对数据信息的调整和破坏，有效提高了管理质量和管理效率。

EVA 本身是一个综合性指标，直接以其绝对额或增加额作为考核依据，可以提高考核激励的直观性和透明度，避免指標过多给被考核者在工作重心的掌握上带来困惑，以促进绩效评价和奖金分配体系的激励作用发挥得更加充分。总之，本人结合当前国内外对 EVA 和 BSC 的理论研究成果和实践经验，运用自己在 MBA 求学阶段所学到的企业管理知识，对 EVA 和BSC 在中国建设银行基层行的运用现状和发展方向进行了研究和分析，目的是为使 EVA 和 BSC 在我国商业银行绩效管理中能发挥出更大的效能。

参考文献：

[1]戴维·杨/史蒂芬·F·奥伯恩.EVA 与价值管理-实用指南[M].社会科学文献出版社，2012.

[2]傅罡，李向军，李永强.商业银行绩效管理[M].清华大学出版社，2006.

[3]刘震刚.EVA 理论及其在建设银行中的应用[D].2006.