企业情商实现人才控流

王鹏

一、汽车服务企业的人才需求与流失现状

在中国的汽车后市场服务企业中，无论是品牌4S店、大型综合修理厂、小型店面还是连锁型企业，最让企业老总们烦恼和抱怨的就是人员招聘难、人才流失大，往往到最后老总们也没有弄明白为什么会这样。正是因为管理者不去深入剖析问题的本质，才造成这种现象愈演愈烈。

真正值得我们去深入分析的，应该是企业文化和员工思想是否正确对接，以及企业的需求和员工的需求是否一致。换句话说，也就是看企业这个舞台是不是员工所需要的，是否符合员工的职业规划，能否展示员工的才华，最终实现员工的梦想。

二、企业管理中的三色体制

对于企业来讲，可以采取三色管理体制。所谓的三色管理，第一是绿色，主要是在纪律方面，要求员工具备军人一样的素质和执行力，绝对服从上级管理；第二是红色，主要是在执行时效方面，要求员工具备消防队员一样的行动速度和紧迫感，对已批准的事情能够快速处理；第三是白色，主要是在责任心方面，要求员工具备医生一样的责任心，从内心把客户和企业放在第一位。

如果能做到完整的三色管理，企业的发展将会很快、很稳定。而要做到真正的三色管理，必须满足企业平台和员工思想一致的条件，员工才能是“我要做”，而不是“要我做”。

三色管理体制的实施方法不能是企业闭门造车、凭空想象，而是要去思考员工需要的是什么、企业能为他们做什么以及怎样才能创建共同发展的平台。管理者千万不要认为员工工作只是为了挣钱。在同样待遇条件下，员工肯定会选择适合自己发展的平台。

因此，管理者不要经常去想招聘时为什么招不来好员工、现有的员工又为什么要跳槽；而是要创建企业文化，去思考企业能给员工什么，如何帮助员工规划职业生涯，让员工没有后顾之忧，思想才能和企业保持一致。其实，不是所有的员工都想跳槽或创业，想跳槽去中意的企业其实很难，创业更是有着很高风险，失败者远多于成功者。管理者应该让员工明白“一个人只能干一件事情，一群人才能干一番事业”，企业是大家共同发展的平台，这里也能提供他们所需要的。思想统一后再推行三色管理定会事半功倍。

三、情商在企业中的应用

这里所说的企业情商是指管理者要关注员工、把他们的事情当成企业的事情去处理。用一个通俗的比喻：老总就是企业中的大哥，他要考虑到兄弟们的感受，这种考虑不仅仅局限于金钱，在员工有需求的时候他能够站出来，就会让员工感到安全和依靠。

企业情商～般可以分为3种。第一种是日常关怀型，是指平时多与员工交流，关心员工的工作生活情况。比如，提高食堂的饭菜质量和就餐环境，关注宿舍的舒适性和安全等，都体现了企业情商。第二种是企业奉献型。员工过生日时，企业提前准备了生目宴，让独自在外打工的员工不再孤单；员工的家人来探亲时，领导亲自接待，向家长汇报员工的工作生活情况；员工生病时，企业及时慰问并安排就医；员工家中有困难时，企业主动出钱出力，解燃眉之急。这些都是这一类型的具体体现。第三种是深入感动型，是指企业在员工并没有提出帮助请求且并不知情的情况下，协助其完成了心愿。这也是企业情商里最难做到的一种类型。

企业情商如果做得好，将大大提高企业文化的存在感，员工会心生感激，从而愿意与企业共同发展。下面一则小故事就很好地说明了这个道理。

小李在家企业工作多年，一直很努力，业绩也很优秀。企业的老板张总也非常认可这个小伙子。小李的老家在乡下，父母都是老实本分的农民，已经娶妻生子的他生活压力也很大。

又是一年年底，明天就要发年终奖了，这也是小李最期盼的。他自己心里也有一本帐，今年的业绩是去年的2倍，奖金大概有5万元。想到辛苦了一年，马上就能拿到钱和家人团聚，他心里很是高兴。

次日去财务部领取年终奖金，小李发现他的奖金只有3万元，他心里很是不满，想去找老板理论。正巧此时张总打来电话：“小李，你马上赶到××酒店的108包间。”小李一肚子气：“张总，我正要找您呢，为什么……”张总打断了他的话说：“什么都别说了，你抓紧时间过来吧，我们在等你。”

等到小李气愤地赶到酒店，推开房门的一刹那，他惊呆了。房间里摆好了一桌丰盛的菜肴，他的父母妻儿都围坐在桌边。张总笑着招呼他坐下，等他坐下后，从包里拿出1万元递给他的父亲，握着老人的手说：“谢谢您为我们企业培养出了这么优秀的人才。这是小李的奖金，我交给您了。”张总又拿出1万元递给小李的妻子，微笑着说：“你辛苦了，小李常年不在家，你一人既要孝敬父母又要抚养孩子，没有你的支持小李的工作不会干得这么好，我代表公司谢谢你。”张总转过身来对小李说：“小李啊，对不起，我没有经过你的同意，就擅自把你的家人接来。我没时间去你家里拜年，就把你的家人接来起过个年吧，这是你们全家返程的机票，你收好”这时再看小李，早已泪流满面，紧紧握住张总的手说：“谢谢张总，我一定会努力工作的，这辈子跟定您干了。”

在这个故事中，奖金数量并没有变，但是改变了支付的方式，创造了企业和员工以及家属真情沟通的机会，使家人放心、员工感动，让他们真真切切地感到了企业情商和企业文化的存在。企业情商做起来容易，做好难，坚持更难。这也是考验一个企业是否真的具有文化内涵的依据。

四、企业文化建立的根基

企业要想做到人才控流，不仅仅是靠人管人和制度管人，还要靠企业文化管人。管理者首先要僻答的问题就是“我们能给员工带来什么”以及“员工为什么要跟着我们干”。这2个问题就是建立企业文化的根基。在此基础上，实施人才控流时要把握好一个环节，这就是员工的发展方向控流。

1.分支控流法

多数能力很强的人，也都有一定的膨胀欲。一些优秀员工感到在工作中能力无法得到施展，认为自己的能力已经超越企业平台的时候。往往就会想到跳槽或去创业。这部分人才的流失是最需要重视的，他们甚至可能成为企业的直接竞争对手。这个时候企业需要采取的方法就是分支控流。

所谓分支控流，就是以企业为中心建立分支机构，员工和企业共同投资。这种方式下，员工不必投入大量资金，但是要承担实际的运营管理任务，而企业则通过注资成为控股股东。这样就把即将成为竞争对手的员工变成了企业的战友，从而实现人才控流，分支机构和主干企业之间还能做到互补和共赢。这种控流方法在员工有意向的时候就要快速地洽谈处理，否则在企业没有实施，员工就可能和其他企业形成合作了。

2.目标控流法

没有一家企业会认为自己的生命力只有5年或10年，都希望自己的企业能够“长命百岁”。员工也是一样，只要企业有发展前景，都愿意继续在企业工作下去。但是员工都会面临一些现实问题，比如“退休以后谁来管我”、“我没有房子，将来娶妻生子怎么办”等等，这些都是摆在大家面前的问题。

企业文化应该和员工达成一致，想办法帮助他们解决这些问题。例如，针对员工的住房问题，企业可以先交首付贷款购房，房屋所有权在企业，但使用权在员工。然后按照工龄确定贷款年限，从员工每月工资里扣除月供。房款还完时，企业把房屋过户给员工，并且不计利息。这时员工已经接近退休年龄了，单位也可以延长其工作时间，更换一个轻松的岗位，依靠社保和返聘工资解决员工的养老问题。这样员工辛辛苦苦一辈子就有了依靠。虽然这种方式只能解决小部分人的问题，但是可以带动大部分人的积极性，大家都会在岗位上兢兢业业。企业越发展越大，带动的人就会越多，发展的速度也会越来越快。