向现金“说再见”的人

沈旭文

在北京金融街威斯汀酒店的行政酒廊包厢内，万事达卡国际组织CEO彭安杰极为配合地按照摄影师的要求，调换着坐姿，而在他背后则是一块视野极佳的落地窗，中国人民银行以及工商银行、中国建设银行等多家大陆顶尖银行的总部大楼依稀可见。

在让摄影师完成工作后，彭安杰颇为放松地向服务生要了一杯咖啡。作为一位每年有大量时间往来于大陆和香港的亚洲商业精英，彭安杰似乎相当适应北京的一切，包括令人不快的雾霾。 当然，要实现他“超越现金的社会”这一宏大愿景，彭安杰必须如此。

“全球零售交易中的85%都是以现金形式完成的。但公众和政府没有意识到，现金会令社会付出高昂代价，比如阻碍跨国经济活动、造成税收的损失，以及为腐败提供掩护。”彭安杰熟练地报出了一连串数字，在税收体系较为完备的欧洲，每年约有20%的GDP即数万亿欧元的资金无法进入税收体系，而在发展中国家，这一比例更高。

在全球最大的两个经济体中，从消费习惯上看，中国需要为现金付出的代价似乎更大一些：按照万事达卡国际组织提供的数据，在中国有70%到75%的零售交易通过现金完成，而在美国，这个数字是50%。

当然，作为世界第二大全球性支付组织的CEO，彭安杰以及他供职的万事达卡国际组织也并不讳言，他们以及他们全部的商业竞争对手，都能从消除“现金代价”的过程中，获取巨大的商业机会，在中国市场尤其如此。“哪怕是从70%降到69%，给支付机构带来的清算额都将是千亿级别。”

但这显然是一项艰难的任务。“中国的老百姓对现金有着拜物教般的崇拜与依赖。他们对十六位或者十八位卡号，以及这些卡号所对应的账户心存疑虑。”作为万事达卡国际组织在国内最大的竞争对手，同时也是合作伙伴，中国银联的一位技术官员边说着这番话，边拿出自己的钱包，用现金为两杯咖啡埋单。

对此，彭安杰有自己的“作战方案”—“第一是与政府、监管机构、舆论领袖及意见领袖进行合作，令他们认识到‘现金的代价；第二是借助技术的力量，让非现金支付更为便捷；第三改变员工的知识背景和年龄构成；第四是给我的员工充分的授权，鼓励他们追求成功。”

就前两点而言，在全球范围内，彭安杰和万事达卡国际组织已经在众多意想不到的地区，取得了出人意料的进展。

在印度和南非这两个重要的新兴市场国家，万事达卡应用生物识别技术，成功成为政府发放社保资金的主要渠道。而在苏丹和危地马拉这些经济落后国家，万事达卡同样和联合国世界粮食计划署合作，成为“数字粮食”的发放渠道—难民们获得万事达卡而非直接的粮食援助或现金，再到联合国及当地市场购买食物。所有这些案例中，公共资金或救助粮被贪污的概率大大降低，使用效率则大为提升。

中国的情况略有不同。彭安杰更多把注意力集中于那些被称为“淘宝一代”的年轻消费者以及中国人的出境旅游消费上。“我们在全球范围内，都和电商企业在进行技术上的合作，比如中国的阿里巴巴。越来越多的中国消费者开始进行跨境网络购物，这些卖家或买家在中国以外的网购行为，则是依托万事达卡在全球的支付清算网络和跨境结算技术加以完成。”

2012年，万事达卡国际组织在中国推出了“电子旅行支票”产品，这种几乎等同于无记名充值卡的新型产品所瞄准的，正是希望带着更少现金以减轻安全隐患、但又无法忍受境外银行卡消费高额手续费的出境旅游者。在万事达卡大中华区总裁凌海看来，这一产品给万事达卡带来的收入“是令人满意的”。

然而一个无法回避的现实是，通过行政法令构筑的特殊的市场准入壁垒，令包括万事达卡在内的国际支付组织，至今无法获得中国境内支付业务的处理权，这也直接制约了万事达卡拓展中国市场的努力。关于这个问题，彭安杰展现了作为一名印度人特有的“灵活”—他强调这是个技术问题。

“中国银联在国内业务上不存在竞争对手。我们也不是它的竞争对手。我们与银联更多是合作关系。但是我建议中国政府在支付问题上接纳全球技术标准，而非由银联单独创造一个中国特有的本地标准。这方面日本就犯过错误，令国内消费者无法便捷地享受全球支付服务。万事达卡在全球技术标准上，能够为中国境内的消费者提供更多服务。”彭安杰说。

“我们并非金融机构”

彭安杰“超越现金”的庞大计划中，后两方面内容几乎可视为他上任以来，改造万事达卡国际组织这一机构本身的行动纲领。在某种程度上，这样的变革，也是颠覆性的。

“万事达卡并非是一家金融机构或者银行卡公司，而是一家科技企业，确切地说，是一家金融科技公司。”彭安杰说。

在这样的定位之下，彭安杰首先从员工年龄结构上，让万事达卡变得“更轻”。在他上任之初，已经有四十年经营历史的万事达卡国际组织，处于20岁至30岁年龄段的青年雇员仅占全体雇员数量的5%。时至今日，这一比例已经上升到24%。

与此同时，万事达卡国际组织在技术领域的人才储备和资源投入，也开始将主要竞争对手甩在身后。在这方面，彭安杰最喜欢举出的例证就是万事达卡在交易处理速度上的巨大优势。

“如果在酒店使用万事达卡消费，交易速度是三百分之一秒还是一百五十分之一秒，你肯定不会感受到直观的差别。但如果是网络支付，就有可能产生很大的影响。像淘宝这样的电商平台，每秒处理的支付可能是几万笔，交易速度越快，资金到账的速度就越快。还有像家乐福这样的商户，如果在购物高峰期间，如午餐期间，支付批准的处理速度快，将给他们带来巨大收益。对麦当劳等快餐店和地铁运营商来说，这点也非常重要。”彭安杰表示，万事达卡的交易速度比竞争对手快两倍。

此外，在实时反欺诈及匿名交易数据挖掘与开发领域，万事达卡同样有着独特优势。这一切则与万事达卡国际组织中，技术专家身影的不断增加，有着密切关联。在英国，万事达卡甚至专门设立了技术实验室。“那是个有趣的地方，简直与IT企业的创新部门并无二致。但我们对金融有更深的理解。”万事达卡中国区的吴焕宇表示。

伴随着移动互联网技术的发展，彭安杰也越来越将移动支付，视为“告别现金”的关键机会：就像怀表被手表取代那样，人们对便捷的追求，也会让钱包有可能被手机中的支付芯片所取代。“在今后一段时间，到底是5年、10年还是15年，我说不准，实体世界和数字世界会融合在一起，届时会发生真正的改变”。

为此，万事达卡同时在三方面开展移动支付的尝试，包括传统的手机短信支付和转账业务，在手机出厂时预置支付芯片或信号发射功能的非接触支付业务，以及将囊括短信支付、非接触支付、电子商务在线支付的MasterPass钱包业务。

然而，相较于彭安杰的雄心，一个更为现实的问题在于，越来越多的市场参与者认为，手机硬件厂商以及通信运营商，通过对硬件设备以及数据传输通道的掌控，将成为移动支付市场的主导者。而支付机构及银行则会在利益分配中遭遇边缘化的窘境。

对此，彭安杰则回应称，他不认为有任何一方能够主导移动支付的生态系统。“我觉得这些公司之间是一个相互依存的关系。

例如，我们在全球200个国家有几十亿的消费者，有数千万商户和两万多银行做清算、结算和授权认证的工作。像网络运营商，例如中国移动，他们拥有很多的手机用户，掌握着与消费者之间的关系。你所用的手机品牌，不管是HTC、苹果还是三星，需要这些厂商将移动支付的功能装进手机。另外还有银行，你在手机支付时使用的信用卡资金不是来自苹果或HTC，而是来自银行。”

尽管“告别现金”的路程依然漫长，但彭安杰自己已经开始身体力行。在会议室狭小的办公桌上，这位CEO甚至拿出自己的钱包，掏出了所有的东西，那是两张万事达卡，以及91美元和130港币。

“因为我在出差，所以现金稍微带的多了点。”

彭安杰的管理哲学

在加入万事达卡之前，彭安杰供职于花旗银行，而在进入金融企业之前，彭安杰还长期工作于快消品领域，并曾在雀巢和百事等企业担任高管。彭安杰就认为，认为不同行业的企业之间有很大的差异的观点，在现实中并不成立。“我在消费品行业工作的时候，业务的关键是要获得人们喉咙或胃的份额，即在餐饮市场上获得更多的份额。但是在万事达卡，我们更多是要获得人们钱包的份额。所以无论你从事哪个行业，你都要先从消费者出发。如果你能够找到一个正确、独特的方式满足消费者的需求，你就能够获得更多的业务份额、获得他们的挚爱。”

作为一位横跨多个行业的资深职业经理人，彭安杰亦将自己的管理哲学总结为以下七条：

第一，管理者必须牢记，成为领导者，是一种荣幸。

第二，管理者必须要有一个非常简单明了的愿景，并且用最为简单易懂的方式表达出来，使得在你的企业中，从最底层到最高层的员工，从新员工到老员工，都能够清楚地知道你想要做什么。

第三，现今的管理者一定要平易近人。管理者需要可以保持威严而让人敬畏的时代已经过去。如今，尤其面对年轻人时，如果管理者的架子非常大，就无法与真正在一线工作的员工进行交流，他们最终有可能不愿意在你这里工作。

第四，管理者一定要愿意听坏消息，而不只是想听好消息。有好消息，下属要走楼梯来汇报，有坏消息，则要坐电梯来汇报。

第五，管理者在今天的世界中，必须要做一个全球公民，而非抱有偏见。全球性的企业，要有全球性的思考，要尊重当地的传统和文化，要尊重人与人之间、政府与政府之间是有差异的现实。比如说中国政府和美国政府思考问题的方式就是不一样的，两者都没有任何的错误。

第六，作为一个领导者，必须要有很强的韧性，做到获得坏消息后，还能保持乐观的心情。

第七，管理者周围的人应该与管理者有着不同的经验和知识背景。