浅谈如何做好内控体系建设工作

罗占文

摘要：2010年4月26日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的所有上市公司实施。本文从内控建设的实践，论述如何做好内控体系建设工作、建设实践中遇到的问题及对推进内控建设工作的建议。

关键词：内部控制；建设

一、内控体系建设的形势背景

2010年4月26日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内控规范体系，要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的所有上市公司实施。为满足监管机构对公司内控的监管要求，提升企业综合管理水平，山西省重点上市公司，按照监管机构的要求，稳步实施内控体系建设工作，促进公司发展战略的实现。

二、推进内控体系建设的实践策略

《企业内部控制基本规范》及18项应用指引，是立足中国经济、社会、文化及管理的现实，无论是制度要求的口径和范围，还是具体要素和业务活动的内容及相互关系，参照世界主要市场经济体的通行做法，在保持框架大体一致的前提下，又有很多适应我国社会主义市场经济发展要求的特色。为推进内控体系建设，使其落到实处，主要采取以下几方面的实践策略：

1.加强组织领导，为内控体系建设提供有力保障

内控建设包括内部环境、控制活动、控制手段三个方面，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务。内部环境是企业实施内控的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。控制活动包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等9个方面。控制手段涉及企业整体业务或管理包括全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等。为了确保公司内控规范体系的建立、实施工作的顺利贯彻，确保按照工作计划在相应时间点完成，公司在总部及子分公司都成立了以一把手为组长的领导组，总部由董事会秘书处负责内控建设的具体事务，子分公司由审计部门为日常工作执行部门的立体式工作机构。

2.开展宣传，实施培训，使内控体系建设深入全体员工

为了确保公司内控体系的建设、实施，通过持续的内控宣传，在全公司营造一种注重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化，为全面贯彻实施企业内控规范体系奠定良好的环境基础。内控建设工作需要全员参与，因而要着力培养全体员工的内控意识。把内控文化作为企业文化建设一部分，为内控建设的实施建立良好的企业文化氛围，使全体员工树立内控理念，掌握内控知识，自觉地将内控融入落实到日常工作中，构筑起全员参与的内控体系建设氛围。

实施培训，培训范围既涉及企业高管层、中层管理人员又面向相关操作人员，对相关人员进行针对性的内控知识及操作培训，提升公司管理层以及相关人员对内控建设和实施的认识，全面增强内控意识和能力，为顺利推行相关工作消除障碍。

3.梳理现行的治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件及业务流程并与标准化的内控要求对标，为内控体系建设提供详实的的基础

公司在长期的发展过程中，形成了自己的管理模式，积累了丰富的管理经验，拥有大量的管理制度、管理办法、规范性文件。开展内控体系建设，要充分尊重公司历史，发扬优势，改进不足，在现有管理工作基础上提升管理水平。为此，通过全面收集整理梳理现有治理架构、执行的制度、管理办法、规范性文件，现场调研梳理业务流程，与标准化的内控要求对标，诊断发现并总结出公司管理经营过程中存在的内控缺陷，为内控体系建设做好基础准备。

仔细对标公司现有管理架构、管理办法与现行法律法规、规则与标准化的内控规范之间的差异或冲突，分析原因，评估管理中存在的内控风险，完善并设计适合本公司标准的内部控制风险矩阵，形成内部控制流程及各流程控制点，提出整改方案，对现有的治理架构、业务流程进行调整，对现执行的制度、管理办法、规范性文件做出相应修订，依内控要求健全完善各项管理制度，优化内部信息系统，健全风险评估机制，优化风险管控流程，建立内控责任与员工绩效考评相挂钩的机制，编制公司内控手册并推广应用，为有效执行企业内部控制规范体系提供依据。

4.内控的具体实施和评价

完成内控建设工作的计划、调研、对标、诊断、设计、推广、缺陷整改等各项工作，为内控具体实施作好了准备工作，是确保内控规范体系顺利实施的重要前提。建立内控评价和考核体系，是内控工作实施的重要保证。以公司内控手册的实施为切入点，以流程建设为依托，在内控体系建设的基础之上，结合行业及企业的特点，通过实施精细化管理、增强风险意识，不断巩固、稳步提升公司管理水平，实现从单一制度管理向综合性的管理体系转变、从传统管理向风险管理转变、从职能管理向流程管理转变、从事后监督向过程监督转变，确保内控建设工作取得实效。

三、内控建设工作实践中遇到的问题

内控涉及到企业经营的方方面面，虽然内控应用指引为公司进行内控建设提供了方向，但在公司实际进行内控体系建设过程中，如何使内控文化深入人心，内控长效机制如何建立，都是公司在推行内控过程不得不面临的问题。

1.内控长效机制的建立

公司往往为内控工作投入了大量的人力、物力，通过内控审计仅仅是这项工作的一个非常初步的工作成果，而对于内控工作的更大的价值，监管机构没有提出明确的检验标准，这就需要公司自己来挖掘，但由于公司可能前期对于内控工作的认识不到位，又缺乏专业的人才来提供支持，导致轰轰烈烈开展的内控工作可能在实践中成效不显著。内控要持续地完善，哪怕只是“每天进步一点点”，也要不断地提高，不断地拓展，才能为企业的持续提升管控水平提供保障。

2.内控文化的培育

设计内控制度只是内控建设工作的开端，而执行内控制度是内控建设工作的核心。内控是一个极富弹性的制度，倘若管理层忽视了内控制度对企业的重要保障作用，不身体力行，不在企业内部积极培育和推行内控文化的建立，使内控的执行变成所有管理层和员工的自觉行为，其结果可能导致企业走向混乱。

四、对推进内控建设工作的建议

对于上市公司贯彻实施内控规范的工作，从证监会、交易所到证监局从组织培训、制定实施方案方面都开展大量的工作，从上市公司的角度来说，希望监管机构在公司以后推进内控工作的过程中，能提供如下支持：

1.制定发布行业相关技术指引

由于财政部制定的内控应用指引是针对所有行业和所有类型的企业，因此必然牺牲了一些具有行业特性的特殊控制手段和控制措施，在内控建设过程中，公司希望借鉴其他公司内控的先进经验，尤其是同行业中的先进做法，希望相关监管机构可以总结特殊行业的一些特殊控制手段和控制措施，并制定成技术指引发布给相关企业参考。

2.提供平台供大家交流内控的经验

监管机构组织一些关于内控的交流平台，使各上市公司或者相似类型企业互相学习和交流。

参考文献：

[1]王保平等编著.企业内部控制操作实务与案例分析，2010.7

[2]巴银编辑.财政部会计司解读企业内部控制规范及配套指引，2010.7

（作者单位：大同煤业股份有限公司）