团队承诺对知识分享的影响机制研究

林巍 严广乐

摘要：整合团队承诺与知识分享相关理论，探索情感承诺对任务承诺的影响，情感承诺和任务承诺对知识分享的影响。文章利用长三角地区79个研发团队的实证数据表明：情感承诺与任务承诺显著正相关，情感承诺与显性知识分享和隐性知识分享显著正相关，任务承诺与显性知识分享和隐性知识分享显著正相关。研究结果为组织利用任务承诺与情感承诺提高团队知识分享有重要的实践意义。

关键词：情感承诺；任务承诺；显性知识分享；隐性知识分享

一、 引言

在全球化竞争日益激烈的环境下，伴随着产品和服务的快速流动，知识被认为是企业最重要的战略资源。这是因为知识能够提升企业的核心竞争力，同时为企业创新提供必要的支持。组织管理者必须激励组织成员主动地把个人智能和工作经验转化成组织财富，组织知识才能不断创新，组织的竞争优势才能保持。充分的知识分享能够帮助团队成员更为便利和快速地获得知识，团队成员还可以借助知识分享再造和使用知识以提高知识管理的绩效。一旦团队寄予团队成员之间的知识分享足够的激励，大量的知识必然会应运而生。但要鼓励团队成员进行知识分享， 组织必须更多地依赖于个人、社会心理因素这些内在激励因素， 而不单单是传统的经济激励和社会激励。Hislop（2003）研究认为组织承诺是影响知识分享非常重要的内在因素之一。但在企业的实际研发活动中，研发工作都是以团队的形式展开的，因此团队承诺更能影响员工在团队内的知识共享行为。为丰富这一领域的研究发现，本研究提出团队承诺的两个维度，情感承诺和任务承诺对知识分享影响的研究假设。随后，本研究通过长三角地区研发团队的实证数据来验证这些研究假设。

二、 理论基础

1. 知识分享。传统上，根据知识的隐性程度，知识被划分为隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）两种。显性知识是指那些通常意义上的、可以用公式、命题、符号、模型、图纸等明确表述的知识。而隐性知识是指那些具有高度个性化，难以正式化和编码化，只可意会不可言传，而且深植于个人的经验、判断、联想、创意和潜意识的知识。隐性知识相对显性知识而言，在企业的战略决策中扮演着更为重要的作用。因为隐性知识作为高度个性化的知识只有转化为组织知识，并能够被组织中的其他成员所利用，才能有效提高整个组织的绩效，从而提升组织的竞争力。所以促进知识共享是知识管理的关键部分。

2. 情感承诺和任务承诺。Mowday等（1979）将组织承诺定义为个体对组织目标和价值观的强烈信任感与认同感，愿意为组织的利益付出大量努力，对维持组织中的成员关系有强烈期望。这一定义体现了一个相对宽泛的主题，即组织承诺体现的是员工对组织的情感承诺，体现了对离开组织会造成一定损失的认同以及对组织应该担负的道德责任。在这之后，加拿大学者Allen和Meyers将组织承诺将组定义为体现员工和组织之间关系的一种心理状态， 暗示了员工对于是否继续留在该组织的决定。并且分为三个维度，包括情感承诺、持续承诺和规范性承诺。其中情感承诺是指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。Mowday等（1982）通过实证研究认为，组织承诺应该是是单维的，主要表现为员工对组织的感情依赖，即情感承诺。

然而Setphen（2000）研究认为，在当前竞争激烈的环境中，经典的组织承诺理论越发显得不够完整，因为上述理论关注的仅仅是员工正面的心理状态，而忽略了目标任务的一致性，业绩导向和创新行为。所以有学者认为，与目标任务相关的承诺也是必不可少的。因为在残酷的市场竞争中，绝大部分企业首要关注的必须是组织的目标任务能否按时完成，只有在这个前提下，企业才会去关注员工的心理状态。Locke和Latham（1990）从目标设置理论的角度出发提出了目标承诺的概念，是指个体自觉地阻止目标的改变，下定决心努力达成既定目标的程度。Gallie和White（1993）认为组织承诺是员工对于组织价值观的接受程度和愿意留在组织中的意愿，任务承诺是员工工作投入的努力程度。Porter（1996）则强调任务承诺是员工高标准完成工作任务的决心。结合上述观点，本研究提出任务承诺是指为了高标准地完成任务，克服各种障碍，努力达成目标的决心。任务承诺意味着个体以高标准向既定的工作目标努力的程度，即使面临挫折也不愿意降低或放弃目标，而这正是团队领导所期待的。本研究将团队承诺分为两个维度，即情感承诺和任务承诺。

三、 研究假设

1. 情感承诺对任务承诺的影响。任务承诺对工作任务能否高标准地完成有积极的作用，而情感承诺可以促进任务承诺，从而进一步提高绩效水平。情感承诺不仅可以提高成员的忠诚度和归属感，而且还是维系与工作任务相关的组织成员任务承诺不可或缺的因素，因为情感承诺程度高的组织往往表现为注重组织的凝聚力和稳定性。在情感承诺高的团队中，团队成员更愿意发表自己的真实想法，敢于公开交流，从而在团队中创造出良好的人际关系和友好的氛围，任务承诺也随之得到提高。也就是说，情感承诺高的团队鼓励团队成员关注团队目标，这意味情感承诺可使成员以工作任务为中心，专注于与工作任务相关的活动。Wasti 和Can（2008）的研究表明，情感承诺与任务的主动履行相关，团队的情感承诺越强，团队成员就越愿意为圆满完成任务而发挥主观能动性。因此，情感承诺能够促使团队成员公开交流、营造和谐氛围，从而增强了组织的任务承诺。基于此，提出以下假设：

H1： 情感承诺与任务承诺正相关。

2. 任务承诺对知识分享的影响。对于知识型员工，任务承诺的建立和发展不但能够提高他们的工作绩效，影响工作情绪，还会对团队成员的知识共享产生很大的影响。因为知识共享可以被视为一种利他行为，分享的基础建立在团队成员愿意为一个共同的目标而努力并把组织知识当作共同利益，信任被认为强化了这种意愿。Porter（1996）研究认为，信任是任务承诺的结果，团队成员高标准地完成任务会带给他们内在的满足，这种对任务的执着驱使他们在完成任务的过程中，团结一心，彼此信任，主动寻找新的解决方案。也就是说，当团队的任务承诺高的时候，团队成员会全力调动自身的认知和行为资源去完成共同的任务，他们之间的相互信任感也会显著增强，团队成员进行知识分享的主动性就会显著提高。而团队的任务承诺低的时候，团队成员对于组织目标缺乏认同，很自然地会丧失对组织可靠性的信心，就会去做一些和目标任务不相关的事情。基于此，提出以下假设：

H2：任务承诺与显性知识分享正相关；

H3：任务承诺与隐性知识分享正相关。

3. 情感承诺对显性知识分享和隐性知识分享的影响。知识分享是一种角色外行为，很明显团队认同是一个重要的影响因素。团队的情感承诺越高，团队成员对团队的认同感就越强烈，就更愿意为其他成员提供支持和帮助，就越有可能分享自己的知识。在多元化的团队中，组织认同是一种正面的力量，具有高认同感的团队会表现出更多的学习行为和更好的组织绩效。也就是说，情感承诺为知识分享创造了有利的条件。Meyer和Allen（1997）认为情感承诺和个人为工作额外付出努力的意愿正相关，情感承诺和知识分享的意愿相关。Hooff和Ridder（2004）研究也表明，情感承诺对团队成员的知识贡献与知识收集均产生积极影响。基于此，提出以下假设：

H4：情感承诺与显性知识分享正相关；

H5：情感承诺与隐性知识分享正相关。

四、 研究方法

1. 研究对象。本研究在正式调研开始之前完成了预调研，之后选择了来自上海、浙江、江苏的81家企业的126个研发团队进行了调查，研究中所选取的研发团队成立的时间都在3年以上。本研究采用的是网上填写问卷的形式，从每个研发团队随机抽出3～7名成员在网上填写问卷，一共发放了问卷链接524条，回收问卷382份，回收率为72.90%，其中有37份问卷的数据出现填写不完整或数据出现雷同而被剔除，最终收回了问卷345份，有效回收率为90.31%，分别来自92个研发团队。团队所属企业在上海的占31%，在浙江省的占43%，在江苏省的占26%。根据中华人民共和国统计局行业分类标准（GB/T4754-2002），92个研发团队共涉及70家企业5个行业，其中：化工21个（22.83%），制药10个（10.87%），机械制造23个（25.00%），信息传输、软件和信息技术服务26个（28.26%），科学研究和技术服务12个（13.04%）。企业性质为国有企业21家（30.00%），民营企业30家（42.86%），合资企业10家（14.28%），外商独资企业9家（12.86%）。在92个研发团队中人数最少为3人次，最大人数为15人次，平均6.88人次，标准偏差为3.51。调查中男性为225人（65.22%），女性120人（34.78%）。学历高中及以下25人（7.25%），大专121人（35.07%），本科178人（51.59%），研究生21人（6.09%）。研发团队内工作1年～2年的成员占15.8%，3年～5年的占54.6%，6年及以上的占29.6%。

2. 研究测量工具。本研究问卷中包含了任务承诺、情感承诺、显性知识分享和隐性知识分享四个变量的测量，共设19个题项。问卷中均采用5点Likert 量表，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。其中任务承诺测量问卷主要改编自Hollenbeck等（1998）和Porter（1996）开发的问卷，由6个题项构成；情感承诺测量问卷主要来源于Meyer等（1993）开发的问卷，由6个题项构成；显性知识分享测量问卷改编自Lee（2001）开发的问卷，由4个题项构成；隐性知识分享测量问卷改编自Lee（2001）和Holste与Fields（2010）开发的问卷，由3个题项构成。为了提高本研究的准确性，控制变量由团队规模、企业性质和所处行业组成。

任务承诺和情感承诺的信度系数分别为0.79和0.78，显性知识分享和隐性知识分享的信度系数为0.74和0.79，均超过0.70，表明量表具有较高的信度，内部一致性良好。本研究采用验证性因子分析的方法来考察测量的结构效度，分别比较虚模型、单因素模型、两因素模型、三因素模型和四因素模型的拟合度。假设的四因素模型比其他嵌套模型显示出更优良的拟合度，表明四个变量之间具有较高的判别效度，设置合理。对于个体变量能否聚合到团队层面，13个团队的Rwg（J）系数小于0.60，故将这13个团队的数据删除后再进行检验，跨级相关系数ICC（1）和ICC（2）的值都分别大于James的经验标准0.05和0.50，且ICC（1）的F统计量均大于1，且都通过了显著性检验，说明这些变量的组间变动均显著高于组内变动。所以本研究中的4个变量79个团队的个体数据可以聚合到团队层面。

五、 研究结果

各变量团队层次的Pearson相关系数（缺失值Pairwise）分析显示，变量间的相关系数最大值为0.37，远小于多重共线性问题的阈值（r=0.75），表明模型的多重共线性问题并不严重。多元线性回归分析结果表明，情感承诺对任务承诺具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.21（p<0.05），同时模型具有较高的显著性水平（F=1.94，P<0.05），所有预测变量至少能够解释任务承诺13%的变化，假设H1得到支持。任务承诺对显性知识分享具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.18（p<0.01），模型具有较高的显著性水平（F=1.87，p<0.05），所有预测变量至少能够解释显性知识分享11%的变化。而情感承诺对显性知识分享具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.15（p<0.05），模型具有较高的显著性水平（F=2.06，p<0.01），所有预测变量至少能够解释显性知识分享12%的变化。故H2和H4得到支持。任务承诺对隐性知识分享具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.20（p<0.05），同时模型具有较高的显著性水平（F=2.51，p<0.05），所有预测变量至少能够解释隐性知识分享11%的变化。情感承诺对隐性知识分享具有显著正向影响作用，非标准化回归系数为0.25（p<0.01），同时模型具有较高的显著性水平（F=2.10，p<0.01），所有预测变量至少能够解释隐性知识分享12%的变化。故H3和H5得到支持。

六、 结论与建议

本研究探讨了团队承诺对知识分享的影响机制。首先，本研究在理论分析的基础上提出了系列假设，然后通过多元线性回归分析法对提出的假设进行了验证，本研究具有以下结论与管理启示：

1. 情感承诺对任务承诺有着显著的正向预测效应， H1得到支持。团队情感承诺有效提升了团队成员对团队的忠诚度和认同感，加强了团队的凝聚力和战斗力，高情感承诺为与工作任务相关的活动提供了更多的激励和支持，促使全体成员发自内心地关注组织绩效，强化了团队成员高标准完成团队任务的决心。因此，提高研发团队的情感承诺具有非常重要的实践意义。

2. 任务承诺对团队的显性知识分享与隐性知识分享都具有显著的正向预测效应，H2 & H4得到支持。在任务承诺高的团队中，团队成员关心任务绩效的好坏，在强有力的工作目标的指引下，他们会施展浑身解数，高标准地去完成任务。在这种情境下，研发团队内部的知识分享的频率会加快，知识分享的程度会加深。从管理实践的角度出发，研发团队必须努力实现组织的任务目标和团队成员个人目标的和谐统一，团队成员只有对团队任务目标有强烈的认同感，在团队内部才愿意主动进行知识分享，组织的知识管理绩效才会提高。

3. 情感承诺对团队的显性知识分享与隐性知识分享都具有显著的正向预测效应，H3 & H5得到支持。情感承诺影响了团队成员对于团队的忠诚度和满意度，高情感承诺有利于提升团队成员的归属感，强化对于团队的认同，充满认同感的团队氛围促使团队成员主动进行知识分享。从管理实践的角度出发，团队领导者必须加强团队成员情感承诺的培养，同时应避免打击员工忠诚度的事情发生，通过增强员工对团队的认同感，营造团结、信任、融洽的团队氛围，提高团队内部知识分享的水平。

参考文献：

1. Nahapiet J， Ghoshal S.Social capital， intellectual capital， and the organizational advantage.Academy of Management Review，1998，23（2）：242-266.

2. Yang J T.Knowledge sharing： Investiga- ting appropriate leadership roles and collab- orative culture.Tourism Management，2007，28（2）：530-543.

3. Huber G.Transfer of Knowledge in Kno- wledge Management Systems： Unexplored Issues and Suggested Studies.European Journal of Info- rmation Systems，2001，10（2）：72-79.

4. Hislop D.Linking human resource mana- gement and knowledge management via commit- ment： a review and research agenda.Employee Relations，2003，25（2）：182-202.

5. Hooff B V， Weenen F L.Committed to share： Commitment and CMC use as antecedents of knowledge sharing.Knowledge and Process Mana- gement，2004，11（1）：13-24.

6. Polanyi M. The Tacit Dimension.Lond- on： Routledge and Kegan Paul，1966.

7. Alavi M， Leidner D E.Review： knowledge management and knowledge management systems： conceptual foundations and research issues.MIS Quarterly，2001，25（1）：107-136.

8. Mowday R T， Steers R M， Porter L W.The measurement of organizational commitment.Journal of Vocational Behavior，1979，14（2）：224- 247.

9. Allen N J， Meyer J P.The measurement and antecedents of affective， continuance and normative commitment to the organization.Jour- nal of Occupational Psychology，1990，63（1）：1-18.

10. Mowday R T， Steers R M， Porter L W.Employee organization linkages： The Psychology of Commitment， Absenteeism and Turnover.New York： Academic Press，1982.

11. 张生太，梁娟.组织政治技能、组织信任对隐性知识共享的影响研究.科研管理，2012，33（6）：31-39.

作者简介：严广乐，上海理工大学管理学院教授、博士生导师；林巍，上海理工大学管理学院博士生，温州大学城市学院讲师。