绩效管理应当注意的问题

马小丽

绩效管理是一个理论性、技术性、法律性、政策性都很强的管理系统，覆盖面高、关注度广，它能够决定企业的兴衰成败，因此企业各个层面一定要把绩效管理当做大事来抓，应当注意以下12个问题。

一、引入成功因素、杜绝不成功因素

在绩效管理改造中，引入成功的因素，杜绝不成功的因素，见表1。

表1 绩效管理改造成功与否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&领导亲自抓，上下认识统一＼&领导不重视，员工不支持＼&战略目标清晰，各环节持续沟通＼&未建战略目标，人力资源部“闭门造车”＼&有理论支撑，又切合实际＼&就事论事，又解决不了问题＼&管理者与员工是合作伙伴关系＼&管理者与员工是对立冲突关系＼&按制度办，持续改进完善＼&执行力差，人为因素严重＼&]

按照以下方法设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持。见表2。

表2 按照以下方法设计绩效管理体系

才能得到广大员工的认同和支持

[要求＼&说明＼&目的要明确＼&为了帮助员工提升执业能力，而不是单纯扣罚工资＼&考核要简单＼&指标不宜过多，员工最好自己就能计算出业绩表现＼&结果要公正＼&尽量避免人为因素＼&标准要恰当＼&员工通过努力可以完成工作目标＼&奖励要兑现＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全绩效闭环系统，确保企业战略规划落地

目前多数企业只有绩效计划和绩效考核两个环节，绩效结果的应用也只有发放奖金或绩效工资。有的企业职能部门把考核当做“秋后算账”，制订了考核指标和标准值，你完不成任务，我就扣你的，没有发挥职能部门指导和服务的职责，在实施环节给予部门和员工提供帮助。所以，要关注前面所讲的绩效考核6个顶端要素的设计，特别要建立健全闭环管理系统，合理运用绩效考核结果，端正目的、强化目的、服务目的、实现目的。

战略有时是企业的核心秘密，又看似高深莫测，所以有的企业把战略“隐藏起来”。据资料记载，国外90%以上的员工不知道本企业的战略，90%的公司未能成功贯彻战略，具体分析，85%的执行人员每月花在讨论战略的时间少于半小时，60%的组织对战略无预算，只有25%的经理们致力于战略的执行，仅有5%的人员理解战略。要将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向，才能确保战略规划落地。“你衡量什么，你就得到什么；你检查什么，员工就做什么。”

三、把握好通过战略目标分解为关键业绩指标的手段

关键业绩指标是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映员工和组织关键业绩贡献的评价依据。利用平衡计分卡的设计理念，寻找各级组织和个人的关键业绩指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标在现代企业中受到普遍重视，通过对关键业绩指标的管理，获得“事半功倍”的效果。关键业绩指标的提取主要运用战略分解法，利用“高层头脑风暴法”和“鱼骨图法”梳理企业的使命、愿景、发展战略，据此梳理企业的关键成功因素和经营发展中的短板，从中提取出企业关键业绩指标。例如，某煤炭企业的使命是为客户提供清洁可靠的煤炭资源；愿景是成为行业的领先者；发展战略是以煤炭洗选加工为主业，兼顾其他辅业。据此，根据“鱼骨图法”分析企业的关键成功因素有利润和增长、资源控制、安全、质量、市场领先、技术创新等。其中，对应“资源控制”可以提取“掘进进尺指标”“单位制造成本”“单位完全成本”；对应“质量”可以提取“煤质（灰分）指标”和“质量标准化指标”，依此类推。

四、掌握设计BSC—KPI系统的流程设计

企业绩效管理改革运用BSC—KPI系统的基本流程是：第一步：梳理并确定公司使命、愿景、发展战略系统、关键成功领域；第二步：根据发展战略目标分解公司级和部门级BSC—KPI指标系统；第三步：将所有公司级和部门级BSC—KPI指标按照重要性赋予相应的权重；第四步：运用职责导入法确定员工关键业绩指标体系并编制员工绩效考核表；第五步：制订绩效管理制度。

五、绩效考核要实行得分制和奖励制

绩效管理制度要实行积极的导向作用和正面激励作用，但一些企业在绩效管理制度中习惯规定实行扣分制，而且只罚不奖，员工对此很有意见。其实扣分制和得分制是一个意思，扣分制是没完成多少任务扣多少分，得分制是完成多少任务得多少分，正向表述比反向表述有更积极的影响作用。得分制是指根据完成工作的情况获得绩效考核分值和相应的绩效工资；奖励制是指通过建立总经理奖励基金，奖励业绩表现突出的员工。奖励制可以包括三方面内容：一是奖励超额完成生产工作任务的员工（绩效考核是指恰好完成生产任务）；二是奖励考核分数超过平均分值以上的员工；三是奖励作出重要贡献的员工。

六、职责的宽严决定了考核指标和考核标准值是否从严设计

同一工作的绩效考核指标与标准值可以有多种设计方案。比如，对薪酬管理岗位，考核指标可以为“薪酬发放及时准确性”，也可以为“薪酬改革建议有效性”，显然，前者比后者的考核难度要小些。绩效考核标准值是指完成岗位职责的程度或工作任务完成率，比如，对工会工作的“文体活动开展次数”这个考核指标，标准值可以大些，也可小些，即可以多开展一些文体活动，也可以少开展一些文体活动，要求有松有紧。这些主要都是工作职责的宽严决定的，当然，也取决于其他因素，如环境季节、管理水平、经费充足度。

七、选择指标的思路要考虑员工对风险的偏好

按照委托—代理理论，业绩评价指标应具有一致性和准确性，与被考核员工的风险偏好有很大关系。对承担风险较小的普通员工，应选择具体、易衡量、可控制的考核指标，生产经营指标具有这些性质。非生产经营指标往往是不具体、不易衡量、不可控制的考核指标，但又是十分需要的，也就是说，对承担风险较大的经营管理者，要有非生产经营指标的考核，普通员工简单考虑非生产经营指标的考核，具体通过考核指标权重大小的设计解决经营管理者与普通员工对非生产经营指标考核的区别。

八、合理解决管理人员和技术人员指标不量化的问题

管理人员和专业技术人员指标不量化是企业绩效考核中常见的问题，这是由其工作性质和特点决定的。管理人员大多从事程式化的工作，业绩贡献主要以质量衡量，专业技术人员大多从事研发设计型工作，业绩贡献主要以创新衡量，而以质量和以创新衡量的业绩确实难以用数量表示，因此造成了难以量化的问题。解决问题的途径是如何将质量和创新量化，另外，有些工作不用数量指标反而更能体现业绩贡献的大小。对这两类人员还要进行分类，如将专业技术人员分为研发型、设计型、应用型、工艺型、管理型、服务型，按照前后顺序，量化考核指标的比例逐渐增多。比如，对研发企业的专业技术人员进行量化考核指标的设置为：推出新产品的速度（每年有几个新产品上市）和成功率（新产品净盈利占全部产品净盈利的百分比）。

九、正确对待360度考核

360度考核的使用需要简单解决以下三个问题：一是在一个单位内由谁来考核员工最为合适？——谁管谁考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指标适宜实行360度考核？——有相互往来业务关系的指标适宜实行360度考核，比如，配合其他部门工作、合理指导员工开展工作等指标适宜360度考核。

十、对绩效考核失败结果都要承担责任

有个经典例子，某企业在年终总结会上，销售部门说：“我们没完成销售任务，但责任不在我们，是我们的产品落伍了，才卖不出去的。”研发部门马上回应道：“不是我们没有研发新产品，是没有资金支持我们搞研发。”财务部门不高兴了：“不是我们不给你们研发费用，是销售部门没有把货款催要回来。”转了一大圈，互相推诿，结果谁都没了责任。那么到底谁该负责呢？三个部门都负有不可推卸的责任，销售部门早就应该了解并反馈市场竞争情况，研发部门也应该早就洞察到产品的发展趋势，财务部门不应该是简单的资金出纳部门，而应该进行投资活动的分析。当然，三个部门所负的责任还是要有大小区别的，销售部门责任占30%，研发部门责任占50%，财务部门责任占20%。因为，在一个企业，研发部门的作用很重要，研发人员应该始终跟踪新产品发展趋向，“未雨绸缪”，及早着手研发新产品，销售部门和财务部门的作用排在其后。最重要的是，该企业应该以战略目标统筹规划企业的长远发展需要，合理安排和配置技术、资金、人才、信息、物流，才有可能避免上述问题的出现。

十一、区分自评和自己考核自己的区别

有些企业让员工自评，目的是为了让员工正确认识自己，这是可取的，而且自评只是起参考作用，最多自评分数占考核总分数的一个比较小的百分比。但是，在考核中，最忌讳的是自己考核自己。有一家企业反映，他们企业的考核指标成体系，制度也健全，就是每个部门都是自己考核自己，大家的考核分数每次都很好，根本起不到考核激励与约束的作用。一般谁都不会自己给自己打不好的分数，所以要坚决杜绝自己考核自己的现象。

十二、运用好考核结果以加强培训和人才队伍培养

绩效闭环系统在绩效管理体系中占有非常重要的位置，企业应当考虑将绩效管理考核结果的应用重点转移到员工培训和员工职业生涯发展规划方面。加强员工培训要重点提倡岗位成才的理念，针对不同类别的员工制定不同的培训计划，如岗位技能培训、岗位胜任力培训、岗位晋升培训、转岗轮岗培训、岗位素质培训；制定员工职业生涯发展规划要重点提倡流动管理的理念，针对管理、专业技术、生产操作人员各自不同的职位体系，建立各自的职业发展通道，结合绩效考核结果和职位考核结果，调整人才队伍、培养人才队伍，使人才脱颖而出并始终保持高素质、高技能、高水平的人才队伍，为企业的发展战略提供有力的人力资源保障。

（作者系人力资源社会保障部劳动工资所研究员、广西人力资源和社会保障客座研究员）