总承包工程总包方费用控制过程探讨

吴顺林

本总包工程是中冶华天工程技术有限公司同某经济开发区签订的总承包合同，它是为某国外跨国公司在中国境内建造的冶金设备制造厂房，国外公司参与全程项目管理。该工程占地面积约10万平米，总建筑面积约5万平米。包括三栋单层主厂房约43000平米，辅助设施面积约8000平米.。道路、场地、绿化面积约4.9万平米。总造价约2个多亿。工期约12个月。本人在该工程设施中担任费用控制经理。下面主要从费用控制方面谈一些经验和不足。

一、做好事前一级费控分析，是取得效益的前提

本工程在实施过程中一直坚持动态费用控制管理，每个月对发生的费用同一级费用估算值进行比较。并通过动态表的方式发给相关部门，在动态比较中如出现大的偏差，进行及时反映，并得到改正。从工程完工后，预算分析来看。总体一级估算的费用基本能控制住。

原一级费用估算值为21960万元，因开工后有重大变更，追加索赔，根据本费控中心下达的一级费用估算值为3950万元。一级费用估算总计为25910万元。在工程实施过程中确保工程略有盈余。见分析附表1：

从上述附表2看出，主要是四家单位的设计变更、签证量比较大造成我们的利润下降：

（1）第一家单位是×××冶集团第二工程有限公司（土建施工）主要是道路路基处理、室内地坪基层处理、其他整改项目等引起的费用增加。其中道路路基处理、室内地坪基层处理要增加费用约1250万。

（2）第二家×××建设集团有限公司主要是安装部分修改设计，标准的相对提高，增加项目、反复整改等，增加费用约130万。

（3）第三家×××建筑系统（中国）有限公司增加的费用主要是办公楼、食堂外立面三明治保温板。此项内容从投标到施工图设计我们都知道，但没有重视，也没有什么概念。此项工程增加约300万。

（4）第四家×××建工集团有限公司室内装潢。准确讲我们也是第一次碰到工厂内办公楼、食堂内装要求这么高。从报价角度讲，我们很重视，单价也打的比较足，但施工结束后发现还是不够，从技术角度讲，我们相关人员并没有吃透技术附件要求。此部分要比我们认为的标准要至少增加150万，包括反复整改等。

二、事前跟踪，做好优化设计工作

从上述附表看出，本工程变更、签证量非常大，但还是有盈余，其原因：

（1）较为成功的第一次索赔。

（2）設计人员的努力，他们精心设计，严控成本关。尤其是土建专业，在钢结构设计、重载地坪钢筋、普通地坪钢筋设计等都进行了非常大优化，节约了大量投资。

（3）从招标的角度讲，我们化整为零也是节约了相当的成本。例于，钢结构、主厂房门窗、地坪面层、弱电等。

三、密切跟踪，做好索赔工作

但应该看出我们的变更、签证量非常大，这肯定要增加成本。变更、签证带来的成本比正常设计施工至少要增加一倍的费用。其原因：

（1）设计修改，主要我们对技术附件的了解不透彻。在实施过程中有不断的修改，为是否在我们总包范围同甲方争得很厉害。

（2）业主要求也不断地变化导致新的变更、签证等。

（3）我们管理不到位造成的对某些签证的误签，带来不必要的损失等。

四、费控过程的注意事项

通过以上分析可以看出费控工程师在工程建设中都可以发挥他应有的作用。

（1）同总师共同努力，在各专业人员的协助下，作为费控工程师较满意地完成了第一次索赔。

（2）建安工程的招标对工程的顺利设施及节约投资，作为费控工程师在其中起到很重要的这用，从招标文件到工程量清单编制，评标定标等。从本工程的招标特点是，很多项目是首创，如三通一坪，我们第一次招标就失败。经过第二次招标，从最后的结果看也很成功。桩基，虽然我们以前也有相似的工程，但没有这次多，造价二千多万，种类也多，有管桩、搅拌桩等。化整为零，应该讲能节约投资，但也给我们带来很大的麻烦，也有风险。但从最后的结果看均比较成功。

（3）专业人员同费控工程师共同努力的结果。费控工程师一个很重要的职责是过程控制，过程控制一个很重要的手段是施工图预算。应该讲在某些方面做得很成功，例于重载地坪钢筋的设计修改就是费控工程师发现原设计图纸钢筋配筋含量太大，把此信息反馈给项目经理，由项目经理组织相关人员进行研究，再把信息反馈给土建室，他们也很重视，经过反复核算，钢筋重新设计，光这一项为公司节约成本近一百多万。包括普通地坪也类似。

（4）施工现场的变更、签证单经过费控工程师的审核指导，也节省不少投资，避免由施工单位下套，而我们现场管理人员因不注意，被他们套住以致于增加不必要的费用等。现场有些施工单位拿来的签证，从技术的角度看，我们现场的管理人员应该签证，但他们没有看出来，这其中隐藏的费用增加，有些费用却是相当大。如果经过我们费控人员去把关，同样一张签证单，只要修改几个字，但所表达的费用就不一样了。

五、项目结束的心得体会

（1）在招标清单编制中应尽量把本工程中将要发生的内容编制进去，包括变更、签证中的一些隐蔽工程内容等。当工程中发生清单中没有的内容，虽然我们在清单及合同说明中有相关解决的办法，但施工单位抓住你工期紧的特点，要你先定价后再干活。如果清单中有此单价，他无话可说，但如清单中没有，你根据合同等相关文件计算出相应价格，他会找各种借口，说干不了，此目的无非要的是超额利润。

（2）费用全过程控制一个很重要的工作就是当设计施工图出来以后，我们要用相当短的时间把预算编制出来，并进行分析，并同相关指标进行比较，如发现异常，我们要把分析数据反馈给相关专业，并同相关专业共同分析，找出一个最合理的解决办法。虽然本工程在这方面做出一些成绩，但我认为还很不够。首先预算进度还是有点跟不上，对做完的预算的单项工程没有进行认真分析。如办公楼、食堂如果我们做完预算认真分析，有些问题还是能避免的。

（3）对施工现场的变更、签证的控制也是费控工程师很重要的职责，如按公司的总包管理手册及××号文件等来执行，在這方面做得还很不够。首先，作为费控工程师没有向现场的管理人员说清楚在关系到费用上面的一些注意事项等；此次，现场应有人把相关联系单、签证单及时整理交给我们，我们审核每份签单，并说明对费用的意见，并把信息反馈给相关部门。现场没有这么做，而我们也没有去要，或催。再次，对现场的重大签证没有及时发现并提出意见，如道路地基处理、厂房内地坪地基处理等。虽然在这方面责任不完全是我们，但如能抓住其核心的东西，应能起到事半功倍的这用。我们刚开始同现场人说过，超过5000元的签证单，要有我们费控工程师审核，现场人员也基本能执行，单随着工程的深入，签证单很多，工期又紧，根本就过不了那么多。在此我们要特别说明，签证单的核心人员还是施工经理，如果他不严格按相关文件执行，完全靠其他部门去努力，可能只起到事倍功半的这用。相当一部分签证主要还是工程量的签证，包括隐蔽工程，在这方面我们似乎起不了作用，当然，我们认为不合理的可以不认。但如果其工程为隐蔽工程就有难度，应该说只能认可施工经理所签的工程量，除非到现场把隐蔽工程打开。另外，有时施工经理不经过费控经理和项目经理沟通把价格也定了，我们就不好办，是认还是不认。因此，从签证单可以看出一名优秀施工经理应具备的素质。如果，一张签证单来了，施工经理或现场其他施工管理人员，不对其所签的内容认真核实，工程量到现场认真核对，仅一句话“情况属实”，或对施工单位提出的工程量象征性的改一下数字。我们认为这样的签证很不负责任，也是一张不合格的签证单，而这种签证单却比比皆是。一张小小签证单，也可以反映出着个团队的管理水平和工程态度。工程联系单、变更、签证单怎样有效管理我认为很值得去好好探讨。

（4）向业主及时进行费用索赔也是费用工程师一个很重要的职责。索赔可以分前期、中期、后期三个阶段。

①前期，主要是合同签完以后，业主改变了招标文件所要求的内容而发生的费用，在此要及时编制索赔文件，并向业主提出索赔，虽然有很多遗憾的地方，但这一阶段应该说我们做得比较成功。

②中期索赔，就是在实施过程中业主有改动而引起费用的增加。这一阶段主要以签证的方式要求业主负责人认可。从时间上讲，我们签证单及时跟进。这方面我们也有成功的，也有不成功的，大部分是很无奈的。这要求设计经理、施工经理、项目经理、费控经理配合。费控经理、设计经理起草变更、签证单，要业主认可主要是施工经理、项目经理的职责。但大部分签证单，发给业主单位后，是石沉大海。我们似乎也无计可施。

③后期索赔，工程竣工验收后根据合同要求，我们及时编制出完善索赔文件，并送到业主手中。我们把很复杂的索赔文件，能及时编制出来，主要是在施工过程中我们已进行充分准备。尤其是收集是由业主要求增加的、或是招标文件范围以外的证据、资料、邮件等，工作非常繁琐。