公司治理对家族企业绩效影响研究

■刘禹君 吉林财经大学

一、引言

过去10年的研究数据显示，像拉丁美洲这样曾经拥有巨大潜力的企业最终也成为了家族企业问题的殉葬品，家族企业问题受到各界广泛关注。家族企业是一个由家族内部成员参与管理的组织。Brenes等人（2006）指出股权和继承权问题是导致家族企业最终产生问题的关键。[1]涉及到企业，家族最关心的是谁能胜任并能持续担当企业经理人或企业董事，换句话说：谁能以合理的方式成功领导家族企业，并使其得以永续发展。此外，家族企业也关心如何分配家族成员的股权，以确保家族企业成员的所有权。

Brenens和Madrigal（2003）提出，为了更有效的预防、避免家族成员在企业内发生冲突，应该制定家族协议或制定政策。[2]这些协议或是政策应该充分考虑到企业成员的利益，这就更需要建立一个能保证该协议或政策实施的机制。于此同时，机制要能保证家族企业相关决定的落实，同时建立对企业和家族同样适用的治理结构。建立该结构的主要目的是提高公司的整体竞争力，以家族对企业的期望为依据建立控制机制，确保实际股东和潜在股东之间的信息迅速传播，使得直接干预或妨碍公司经营管理的情况得以避免。职业的董事会董事作为一种主要的存在方式是确保家族企业能持续发展的重要力量。

本文提供了22个拉丁美洲家族企业的研究结果，这些家族企业都制定了家族协议或是已经形成了一套公司治理结构。本文同时也对建立董事会的家族企业进行了预测，观察董事会建立对公司绩效产生的影响。

二、家族企业公司治理

许多公司成立之初就是家族企业。时至今日，许多家族也依旧控制着一些公司，他们影响了这些公司的治理模式。不同的文化、传统都在不同程度上影响了董事会的构成。不是每一个企业都拥有董事会，但拥有董事会的企业，董事会成员完全由家族人员担任。由于这个原因，完全由家族成员组成的董事会可能会影响到公司治理过程中的公正性，因为家族企业都会优先考虑公司利益。拉丁美洲在过去的几十年中，大约90%的公司都是完全由是家族成员组成的董事会来控制企业。然而，近几年，很多公司开始实行国际化公司治理方式和标准。多数情况，企业需要国际市场的资金注入，但由于他们认为采取恰当的公司治理方式可以为公司争取到竞争优势，所以把科学的公司治理战略引入企业中。

当面对相似的商业机会和需求时，家族企业首先要考虑自己家族的需求和愿望，为企业制定长远目标这些使得家族企业逐渐复杂化（Ward，2002）。数据显示，有30%家族企业成功过继给第二代；10%家族企业成功过继给第三代；只有4%家族企业成功过继给第四代。然而，家族企业也有其自身优势（Ward，2002）。家族企业的领导通常在职时间长，从而保证企业的持续性和稳定性。同时，除了盈利之外，家族企业主要致力于做到长远发展，科学发展。最终，他们就拥有一批与企业长期利益息息相关的，忠诚的长期员工和管理人员。注意到家族企业的优势时，也要看到家族企业的不足。家族企业必须清晰的意识到股份继承权问题，以及评估其对公司战略的影响问题，这使得下一代上任股东大会的期望和要求也应该随之变化。家族企业站在公司的角度建立董事会，同时要充分考虑企业生命周期（Brenes，2008）。起初公司没有董事会，都由公司所有者直接管理公司。公司所有者通常自己决策公司所有业务，并且也没有账目。一般情况下，企业家也不认为有必要找人帮助他们做决策。当第二代继承人开始参与到家族企业管理以后，企业家开始考虑成立一个部门帮助他们解决一下公司在发展过程中遇到问题，并处理一些由于他或她的子女进入企业以后产生的内在冲突。

家族企业在过度阶段，董事会由家族成员或者公司合作伙伴组成。在大多数情况，董事会完全由家族成员组成，其中包括那些参加公司经营管理事物中的人。一些家族企业并不具有一个正规的董事会他们只是建立一个由企业家本身以及其子女组成的执行委员会，决策权仍然只掌握在企业家自身。他们不允许家族以外的成员进入董事会，不能吸收他们带来的管理公司的知识以及经验。当家族企业进入成熟期时，公司通常建立一个正规的董事会并定期召开董事会议。然而，这个阶段的董事会有一些特点，在某些情况下，董事会由一些公司高管组成，这些高级管理人员且都拥有公司管理的专业知识以及对公司的绝对忠诚度。在另外一些情况下，一些不参加企业管理的家族成员也是董事会的一部分，其原因是他们是组织或者家族成员的亲密朋友。但在另外的一些情况下存在的是，非家庭董事会成员在企业的管理中担有重要责任，他们有时作为企业或家族的顾问或仲裁人员出现。

经验表面，董事会在家族企业的地位正在发生转变，已经成为了公司治理的典型形式（Ward，2002）。首先，董事会作为顾问为家族和公司提供客观公正的决策，促使股权和继承权得以顺利过渡。随着家族企业对董事会的操作越来越成熟，董事会成为了家族企业之间的催化剂，换句话说，董事会鼓励或要求建立一个机构处理家族或企业的关系，确保家族在有关企业业务的一些问题上可以保证信息流畅，并最终达到保护公司和股东以及家族利益的目的。其次，一旦形成规模化的家族企业，董事会必须能够有效管理以保证正常运作；对有关公司利益的市场进行严格评估；建立目标以及投资决策的标准体系；支持管理者的创意。最后，董事会建立了资金分配战略，以充分考虑家族企业的不同需求和期望。家族企业通常建立一个体系，其中包括两个平行机构，分别是家族委员会和企业委员会（Brenes等人，2007a）。家族委员会是由属于家族的股东和潜在股东组成。家族委员会每年最少召开一次，就那些在家族委员会中提出的公司存在的问题进行讨论，并提出意见和建议。企业委员会，包括那些在家族企业管理中活跃的家族成员。企业委员会向家族委员会报告家族企业的一些发展问题并对家族企业提出一些展望，即（新企业想法、新项目以及新的投资方案）。并且把这些想法分享给董事会和高级经理人，这些研究的提出让我们对这些机构更加关注。

三、研究方法

研究拉丁美洲的一些家族企业并对数据进行整理观察，检验这种情况是否属实。作者以个人经验为出发点，调查了22个家族企业，确定董事会的建立是否对家族企业公司治理绩效产生影响。研究得到了消息持股人（即，拥有股份的家族成员，但不参与企业营运）、董事会成员以及公司高管等的反馈。研究小组共发了90份电子邮件，收到了来自12个家族企业的20份答案（图1）。

图1 家族企业成员比例

这份问卷包括了16个问题，设计的李克特量表为8点量表，其中1是最低分值，8是最高分值，量表中任何两点之间的差距是相等的。这个问卷包括了一些调查基本信息的问题，另外也有一些开放式问题，这样可以确保调查结果更精确。其中75%的家族企业回答了这份关于是否制定家族协议的调查问卷，这其中我们对18岁以上的家族企业成员进行了调查。其中25%的家族企业没有回答。选择的家族企业都是拥有正规董事会的家族企业。同时研究小组把企业分为两类：成功公司和不成功公司。其中成功公司的李克特量表值都在5.5分以上，其余的都基本低于这个值。

四、研究结果

1.公司治理

结果表明，70%的家族企业拥有正规的董事会或是制定了家族协议。然而，董事会作为管理委员的身份要参与到公司的日常运作中，所以在公司治理的过程中也不能一直保证公正。在测量董事会绩效中，大多数成功公司都得了5.7分以上的分数，而不成功的公司基本保持在4.7分以下为了更好的评估董事会绩效，研究者又引入了9个变量。（见图2）

图2 董事会绩效

如图所示，成功公司和不成功公司所得值，除了在适当管理控制上相近以外，其余的成功公司都高于不成功公司。此外，成功公司所得值在企业专业知识、清晰的股权分配策略和做出客观决策这三个变量都相对较高。研究小组由此也可知，成功公司和不成功公司在是否注重提高董事会绩效这方面存在较大不同。董事会附加值以及研究董事会相关问题这两个变量上，分值相差最大。可见不成功公司没有充分调动董事会讨论相关问题。

评估非家族董事会成员绩效时，大多数成功公司平均分值为6.5，而不成功的公司的平均分值为5.4。统计非家族董事会成员绩效时，研究小组考虑了8个变量（如图3）。成功公司的分值都高于不成功公司，研究小组为了找到提高非家族董事会成员绩效的主要方法，对得出分值进行分析。调节家族或企业冲突、积极参与以及企业委员会这三个变量成功公司与不成功公司的差值较大。企业专业知识的掌握两种形式的公司得分都是最低。可以看出非家族企业的董事会成员相对缺乏对企业以及企业管理制度的了解。非家族董事会成员的贡献度和参与度之间影响了非家族董事会绩效。

图3 非家族董事会成员绩效

大部分不成功企业的董事会都拥有大量的董事会成员，这是必不可少的，但其中大多缺乏专业知识，董事会成员也不固定。在另一方面，不论是是家族董事会成员还是非家族董事会成员，提出的意见和建议得不到落实致使他们缺乏对企业知识了解的热情。一些受访者认为（主要是消息持股人），如果可以更好的落实这些意见和建议，那么也将提高董事会绩效。

评估家族董事会成员绩效时，大多数成功公司平均分值为6.2，而不成功的公司的平均分值为5.6。统计非家族董事会成员绩效时，研究小组考虑了7个变量（如图4）。成功公司的分值都高于不成功公司，研究小组为了找到提高家族董事会成员绩效的主要方法，对得出分值进行分析。管理意见和建议、企业专业知识和积极参与分值最高。战略视角以及企业委员会这两个变量差值较大，可以看出成功公司和不成功公司主要区别。得分都很低的是在做出客观决策这一变量。

图4 家族董事会成员绩效

此外董事会开会频率也是影响董事会绩效的又一原因。调查结果显示，成功公司中的80%每年至少召开12次董事会，不成功公司中有71%才可以达到这个标准。结果显示董事会召开频率与董事会绩效呈正相关。因为，只有频繁的召开董事会才可以使得董事会成员更好的参与公司的管理中，提高他们的认知度和参与度。

最后，被调查者中83%都不希望调查董事会绩效。这些受访者认为调查董事会是多余的，因为他们对其非常满意。在一个调查中显示，他们之所以不愿调查董事会也是因为他们不愿得罪朋友和家族成员。余下的17%家族企业希望有一个机制来检验董事会绩效。企业也采取不同的方式了解董事会绩效，一些借用测评工具调查每个在任期的成员，一些执行董事会为了得到反馈信息与其成员进行面对面交流。

2.家族结构和家族协议

结果表明。60%的家族企业已经建立了家族企业治理体系，其中包含：企业委员会和家族委员会。由于受访者认为这两种结构在缺乏启动能力和执行能力的情况下难以实现，所以也批判了建立的家族结构。

58%的家族企业建立了企业委员会，其中成功公司的平均值是5.7，不成功的平均值是3.9。此次对建立企业委员会的测评涉及5个变量。成功公司依然都高于不成功公司（见图5）。研究小组为了找到提高企业委员会绩效的主要方法，对得出分值进行分析后得出，确定潜在领导者分值最高。

图5 企业委员会绩效

企业委员会在家族企业发生冲突时起到重要作用，例如企业委员会可以使股东处理问题上是正确区分理性和感性行为。研究发现，存在家族冲突或是马上面临企业继承问题的企业都拥有企业委员会。企业认为企业委员会是非常重要的，可以帮助他们解决冲突，并确保企业永续发展。

另外不到50%的企业建立了家族委员会，其中成功公司的平均值是6，不成功的平均值是3.7。此次对建立企业委员会的测评涉及6个变量。成功公司依然都高于不成功公司（见图6）。在此项调查中发现，存在最高值的变量有两种不同的分值。是因为，一些成功公司有时又把是否进行慈善活动作为评判标准，但一些不成功公司则把能否创造价值作为评判标准。但是两种形式的公司在涉及到一些利益时他们是一致的，比如在达成家族或企业共识、解决家族或企业冲突。研究表明，实行家族委员会具有一定优势，它可以促使大家共同解决问题，即使一些问题与企业营运无关。

图6 家族委员会绩效

受访者发现建立家族协议，更好的促使家族企业的秩序和结构的建立。家族协议可以使公司治理更加透明，一些政策得以在成员积极参与的情况下制定，一些家族冲突也可以在积极参与的过程得以解决。家族协议在一定程度上转变了董事会董事的意向，使他们更加具有责任感，并提供了董事会召开频率，并使得董事明确了自身在家族中的地位。

同时，受访者也知道在短期也不可能制定家族协议。因为家族协议的实施更需要企业主具备充分的领导能力和诚信度，同时他们还认为应该监督董事会。建立家族协议的效果在企业中还不是很明显，但企业也应该提高组织的流动性和分散性。许多家族企业认为他们没有必要制定家族协议，尽管家族协议已经使得他们的家族更加团结。

五、结论

研究结果显示，董事会绩效与企业绩效呈正相关，董事会绩效越高，公司竞争力越强。所以，一个正规的董事会可以提升公司绩效并保证家族企业永续发展。全球化促使形成单一的董事会结构，尽管企业进入国际金融市场离不开该结构，但是我们也应同样重视家族企业的基本治理问题。笔者指出，尽管家族企业有与董事会绩效呈正相关的目标，在这个过程中，企业的文化也会起一定作用。这个过渡阶段受企业是否成熟的影响较大，其中这个阶段包括企业生命周期和董事会成员的经验。

董事会按照公司的管理将会更加完善，在这个过程中不断使非家族董事会成员和那些消极持股人意识到提高公司透明度的重要性。为确保董事会构成平衡，董事会由家族和非家族董事会成员构成，这对于公司至关重要。结果显示，一方面，家族董事会成员对企业知识和企业营运有充分了解，另一方面，非家族董事会成员可以给公司带来更客观、更专业的评判。所以，无论哪种形式都对企业做出了贡献。非家族董事会成员在很多时候起到了企业仲裁员的作用，他们可以更加理性而不是感性的处理家族中的矛盾冲突。长远上看，不仅保证了家族团结，而且促进企业可持续发展。

家族企业意识到了企业委员会和家族委员会的重要性，但是还未着手建立。研究表明，众多家族企业都认可其中的一项（企业委员会、家族委员会），但也没有认为都重要的。笔者认为，存在这种情况的原因有两个。第一，一些制定家族协议的企业都是由于面对家族企业冲突、股权分配问题或需要建立继承机制问题，所以他们建立了企业委员会，帮助企业解决多种问题和冲突。但是，家族企业还没有完善利用家族协议处理家族的财富问题，因为家族股息的管理基本都由个人完成。第二，不存在冲突的家族企业认为建立家族委员会，可以促进家族内部的交流。换句话说，企业同样认为建立家族委员会也可以处理家族问题（如，企业社会责任、尊敬家族成员、完善家族内部关系）。然而，家族企业治理虽然看起来和很多家族都有关，但拥有大量成员的家族企业并没有参与到治理中。不但如此，他们还认为没有必要进行家族治理，这是多余的。

六、局限性和未来研究方向

研究家族企业的数据非常有限，加之受访者的反馈率只有22%，使得研究更加具有局限性。因为，大多企业成员无论是家族还是非家族企业成员都很犹豫回答这些问题，担心泄露企业信息。所以在今后的研究中，应该把调查研究扩大到更广阔的企业中，然后再对调查结果进行比较。研究者也应该尝试扩大所调查的数据范围，以使研究结果更有说服力。

[1]Brenes Esteban, Madrigal Kryssia, Molina German. Family business structure and succession: critical topics in Latin American experience. J Bus Rev 2006(3):372–374.

[2]Brenes, Esteban and Mad rigal, Kryssia. (2003) Anticipando el Conflicto en los NegociosFamiliares. INCAE Magazine, Vol. XII, Issue 3, October 2003(5):125-129.

[3]Ward John. The role of the board in family business strategy. Family Business Know-How; 2002(7):257-264.

[4]Brenes Esteban, Mena Mauricio, Molina German. Key success factors for strategy implementations in Latin America. J Bus Rev 2008(6):590–8.