高校创建学习型组织的思路*

梁文群，张荣霞，秦晓怀

(太原理工大学，山西 太原 030024)

学习型组织理论是美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得·圣吉在1990年出版的专著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出的，是当今世界最前沿的管理理论之一。彼得·圣吉认为，真正能在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入，并开发各级人员的学习能力的组织［1］。有学者认为，随着我国教育改革的不断深入，高校管理走向学习型组织将是新世纪我国高校发展的必然选择［2］。笔者认为，高校具有良好的学习氛围与学习环境，具有高素质且相对稳定的员工队伍，其一切活动均围绕学习来展开，具有学习型组织的良好基础，应该率先创建学习型组织。但是，传统观念中学校“学习”的内涵与学习型组织中“学习”的内涵有着本质的不同，我国高校现行的管理模式与学习型组织还存在较大差距。本文将学习型组织理论成果与高校管理实践相结合，提出高校创建学习型组织的基本思路。

一、学习型组织的内涵

关于学习型组织的概念，许多学者从不同角度进行了界定，但至今没有一个统一的定义。彼得·圣吉对散乱的零碎的学习型组织的思想进行了整理和论证，归纳成一个较为系统的理论体系，但他也未给出一个严格而确切的定义。目前我国学者使用较为普遍的定义是，所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织［3］。

综合国内外学者对学习型组织的研究成果，学习型组织是这样一个组织:(1)组织上下拥有一个共同的愿景，它来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景，它能使不同个性的员工凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。(2)组织由一个个的创造性团队组成，创新是学习型组织的灵魂，组织所有的目标都是直接或间接地通过团队的创新来达到。(3)学习型组织的“学习”不同于传统观念中的“学习”，它具有更深层的意义，它是一种心灵的根本转变与运作，不单纯是传统观念中的知识的吸收与信息的获得［4］。它是一种启迪智慧、开发悟性、挖掘潜能和培养能力的学习，学习的过程是一个创造的过程。(4)组织具有以地方为主的扁平化的组织结构，且随实践需要不断变化，将工作与学习融为一体。由于减少了中间管理层，权力下移，员工拥有很大的自主权，使得员工自我管理成为可能。

二、高校创建学习型组织的必要性

(一)高校创建学习型组织是知识经济时代发展的需要

21世纪是科技高速发展、知识急速爆炸和不断更新的知识经济时代。随着知识经济的到来，知识总量的翻番周期愈来愈短。据国外研究机构测算，现在人们原有的知识正以每年5%的速度不断“报废”，如果不随时进行知识的更新和补充，10年后就会有50%的知识变得陈旧和老化。如果没有终身学习的理念与终身学习的能力，就会变成时代的文盲。高等学校作为知识产生、传播、扩散和应用的主要场所，作为创业人才和创新人才的培养基地，要在国家振兴的关键时期担负起教学、科研、育人与文化传承创新的重任，必须率先创建学习型组织，把教师培养成“学习型教师”，把学生培养成“学习型人才”，才能适应知识经济的要求，才能更好地履行时代赋于高校的神圣职责。

(二)高校创建学习型组织是高校改革和发展的必然选择

随着知识经济时代的到来，我国高校传统的组织机构、管理体制和人才培养模式等已不能很好地适应社会经济的发展。主要表现在以下方面:第一，育人理念落后。把学生看成是知识的单向接受者，忽视了对学生分析问题和解决问题能力的培养，一定程度上抑制了学生的创造性。第二，组织结构模式僵化。现行高校的组织结构是适应传统的工业经济时代的科层制组织管理模式，其途径是单向的，权力自上而下，等级分明，缺乏自下而上的反馈。各院系及职能部门各自为政，彼此间缺乏交叉和融合。这样的管理模式导致信息传递缓慢，管理效率低下，更难形成整合效应，造成了资源的严重浪费，影响了高校人才的培养质量和科研活动的效率。第三，人才培养严重滞后于社会经济发展的需要，培养的学生学习能力与创新能力不足，缺乏应对激烈竞争的综合素质。第四，个体作坊式的科研方式占主导地位，低水平重复严重，缺乏知识共享的文化环境［5］。这些问题已经严重制约了高校的改革和发展，在全面建成小康社会的伟大历史进程中，高校应尽快做出向“学习型高校”转变的重大战略抉择。

三、高校创建学习型组织的基本思路

根据学习型组织理论的内涵，结合高校管理实践，笔者认为，高校创建学习型组织应从以下几方面来进行修炼。

(一)树立全新的学习理念

首先要树立终身学习理念。21世纪是知识经济时代，是终身学习的时代，全体员工都要树立终身学习的理念，改变过去那种认为学历就是终点的观点。尤其是决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，更需要不断学习。其次要树立团队学习理念。学习型组织理论的研究者发现，在一个团队里常常有这样的现象发生:个人智商都在120以上，而组织整体智商却只有62，以致于出现“三个诸葛亮抵不上一个臭皮匠”的现象。究其原因就是组织的整体搭配不好，个人力量由于缺少一致的目标而被相互抵消，无法转化为团队的力量。团队学习正是培养组织成员整体配合能力的有效方法，他能使团队成员形成良好的搭配，使团队智商超过个人智商的总和。第三要树立“习”重于“学”的理念。学习型组织的“学习”与以往偏重知识获得和理解的“学”不同，相对而言，它更强调以培养能力为主的“习”。它是一种反思性的学习，从检查自己的行为开始，注重过程性经验知识的探究和体验，着眼于提高自己行动的效果，强调学习必须产生新的了解和新的行为。虽然“学习”这一活动与高校有着千丝万缕的联系，但是学校的学习与学习型组织的学习还相差甚远。在学校听了不少的课，学了不少的知识，这种学习只是了解别人已经创造的知识。而学习型组织更注重的是学以致用，强调把学习与工作紧密地结合起来，推动组织绩效的增长和组织素质的提高，实现组织的可持续发展。

(二)培养系统思考的思维方式

系统思考是学习型组织的核心和灵魂。彼得·圣吉认为，“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理。通常情况下，人们的思维方式都是局部的、片断的、孤立的，难以察觉到制约行为的结构性因素，当问题发生时会怪罪于其他人，然而问题却常常是由系统中的结构造成的，而不是外部的力量或个人的错误。因此，只有跳出具体的人和事，去分析整个系统中部门之间存在的稳定的相互关系，发现产生问题的结构性原因，才能从根本上解决系统难题。高校学习型组织的创建是一次系统的变革，要培养系统思考的思维方式，克服“头痛医头、脚痛医脚”的心智模式，培养“认识事物长期发展趋势和内在结构”的思维方式，从组织文化、组织结构、组织制度等方面全方位、整体性地构建。

(三)加强团队学习

团队学习是一项集体修炼，学会团队学习对当今组织来说具有前所未有的重要性。高校创建学习型组织要采取各种方式加强团队学习，促进组织学习的实现。首先，建立团队学习实验室，打破传统组织的横向区隔和纵向层次，以科研课题或工作任务为中心，由员工自由组队，自选课题。学习实验室可广泛应用于项目攻关、团队建设、教学质量、学生培养等多个方面，是团队成员进行团队学习、分享心智模式、创新工作方法、从系统的角度解决问题的演练场。其次，采用“深度汇谈”与商讨相融合的方式学习。商讨是大家将不同的观点都摆出来，并加以辩护，寻找最佳观点。而在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度聆听，在一种无拘无束的探索中，将人们深藏的想法完全浮现出来。深度汇谈和商讨协同整合使用，可以产生巨大的威力。第三，改变过去以单纯增加知识为目的的学习或形式主义的学习，紧密结合工作生活中的实际问题进行探讨，采用大家喜闻乐见的方式进行学习，着力于解决问题能力的提高。第四，充分利用网络学习。网络学习具有“以人为本”的特点，给每一个人提供了一个“自选商场”式的学习平台，使主动学习、探索式学习和个性化学习成为可能。高校要充分利用现代科技的成果，为大家进行即时学习和共享资源搭建网络平台，让员工实现知识资源共享。

(四)建立鼓励学习的促进保障机制

机制的建立是创建工作成功与否的重要保证，高校创建学习型组织要建立三种有利于“学习”的促进保障机制:长效培训机制，学习激励机制，反思共享机制。长效培训机制就是制定有效的长期培训计划，形成多层次、多渠道、多样化的培训体系，根据员工的学习需求，对员工进行全方位的培训和指导。学习激励机制就是采取多种激励手段，对学习成绩突出的团队和个人进行奖励，并使这种手段制度化，还要逐步实行知识参与分配的业绩报酬制度，激励大家学习和创造的积极性和主动性。反思共享机制是把成员对学习和工作的反思和感悟，通过共享的形式相互交流，达到相互启发、共同提高的一种机制。通过反思共享培养自我批判精神，促进知识交换，这是提高组织创新能力的重要保证。这三种机制的运行要融入到组织的日常管理工作中并规范化和制度化，以保证创建工作的科学性和可持续性。

(五)积极推动组织结构创新

我国高校组织结构创新，首先要减少管理层次和管理职能部门，实行管理权力下放，使组织结构扁平化。这样既有利于调动各基层单位的工作积极性和主动性;又有利于形成自主管理的工作环境，有利于信息在团队中快速传递。其次要在显性的正式组织外，支持和鼓励建立各种类型的跨部门小团队，形成隐性的动态协作虚拟组织，使组织结构柔性化。这样可以通过学科间的交叉和整合形成新的思路和方法，有利于高校创新能力的提高和创新型人才的培养。

(六)创建三支学习型团队

1.创建学习型领导班子是整个创建工作顺利进行的保证。对于组织而言，没有一个好的领导班子，组织的命运和前途都是空想，组织目标的实现会成为一种奢望。学习型领导班子就是把学习作为一种管理理念，通过持久地学习，持续不断地增强领导班子的集体智慧，激发出班子成员的自觉意识和团体协作能力，充分挖掘每一个成员的潜在能力，从而始终保持整个班子的旺盛活力，最终带来整体绩效改善和水平提高的一个领导团队。

2.创建学习型教研室(科室)是学习型组织的重要支柱。高校可以按院系与科室设置各种正式的“教研室”，建立共同愿景、制订工作计划并定期开展教研活动，共同解决工作与学习中的问题。教研室的管理可以逐步建立自主管理的运行机制，通过自主管理，让每个成员把每次活动当作发挥自己创造力、施展自己才华的机会，使其成为主动的探索者而不是一个被动的执行者，从而使每位员工通过学习感悟生活的真谛，在工作中活出生命的意义。

3.创建学习型科研队伍是高校学习型组织不可缺少的重要组成部分。学习型科研队伍是学习型组织中最有创造力的团队，它由各院系或跨组织的有共同兴趣和爱好的各类人员自愿报名组成，其主要目的是联络感情、沟通信息和探讨问题。如各种学科专业研究会、各种科研课题小组、辅导员俱乐部、班主任沙龙和教育理论学习小组等。这种组织为各类人员的相互协作、取长补短提供了很好的平台。

高校创建学习型组织是一项长期的、系统的工程，并非一蹴而就，在不同的创建时期，要达到的目标不同，应不断修炼，持之以恒，循序渐进，不能急于求成。正如彼得·圣吉所言，学习型组织的创建永远都在进行中。

［1］彼得·圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实践［M］.北京:中信出版社，2009:4－5.

［2］杨文斌，梁永丰.学习型组织:高校管理改革的新走向［J］.黑龙江高教研究，2006(1):88－90.

［3］曲志丽.关于高校学习型组织建设的思考［J］.教育探索，2011(4):96－97.

［4］彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务［M］.上海:上海三联书店，1998:13－14.

［5］曹永菊.试论学习型高校及其创建途径［J］.江苏高教，2005(6):55－57.