加强班组建设提高企业管理水平

吴艳

（胜利油田河口采油厂水电讯大队，山东东营 257200）

加强班组建设提高企业管理水平

吴艳

（胜利油田河口采油厂水电讯大队，山东东营 257200）

班组是企业组织的细胞，是企业肌体是否健康的标志。企业管理的成败得失，都离不开班组的穿针引线。只有班组细胞得到优化，重视人本管理，培育特色文化，强化素质升级，构筑长效机制，才能不断迸发班组活动，助推基层管理水平的全面提升。

班组建设；人本管理；企业文化；基层管理

班组是企业的细胞，是企业各项工作的基础和落脚点。俗话说：企业千条线，班组一针穿。班组建设作为企业内部的一项基础性、综合性工作，是提高企业整体素质和管理水平的重要部分，是筑牢企业文化根基、提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和重要前提。将班组建设作为基层管理工作的重中之重，以创先争优活动为载体，创新班组管理模式，激发班组活力，调动班组管理的积极性，提高班组整体实力，促进基层管理水平的稳步提升。

一、激发班组活力，铸造班组精神

班组建设是企业创新的原动力。如何在新形势下充分发挥班组建设的源头作用，不断优化企业细胞，促进企业肌体的健康成长，是目前企业管理中值得探索的一个重要课题。面对班组普遍存在设备、人员和管理基础十分薄弱的现状，应积极探索和推进班组建设，保持并激发班组活力，将“敢于亮剑、勇于争先”的班组精神发扬光大，进一步增强班组凝聚力和号召力，促进各项生产经营任务的圆满完成。

坚持以人为本的人本管理理念，发挥每位职工潜能，激发每个班组员工的活力。对企业班组而言，只有做到知人善任，扬长避短，尽量用好、用活每一位职工，才能使班组充满生机，充满活力，保证班组各项工作顺利完成。实际工作中，要强调以职工为中心，把职工自我价值的实现与企业发展目标相融合，变管理制度的强制性实施为职工的自觉遵守和执行。目前，职工处于被动管理地位，班组管理缺乏创新氛围，如何最大限度地发挥职工的聪明才智，使职工全身心投入工作中，需要坚持以人为本的管理理念。在班组管理中，管理者要尊重、理解、爱护职工，与职工全面沟通，让管理更具亲和性，使管理者与职工彼此信任。同时，还要建立各种交流平台和沟通渠道，用各种方式共同探讨生产、经营、管理中存在的问题，提出改进方法，促进职工全面发展，使班组员工始终保持一种积极向上的良好心态。只有这样，班组才能充满活力，才能气氛融洽，才能齐心合力、团结协作。

塑造“敢于亮剑、勇于争先”的班组精神，促进目标任务的全面实现。班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，相互联系比较紧密，思想感情易于交流并产生共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风，这些都会集中体现在班组精神上。这种班组精神成为班组的一面鲜明旗帜。对班组内部而言，班组精神能够增强班组内每一位成员的主人翁意识，充分发挥每个成员的积极性、创造性和能动性，形成“我与班组同呼吸、共命运”的精神风貌。对班组外部来讲，班组精神能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟部门、班组的信赖和赞扬。现在许多班组展现的“爱企如家”的主人翁精神，恪尽职守、干一行爱一行的敬业精神，开拓进取、争创一流的拼搏精神，都成为推动班组建设和发展的巨大动力。

采取“两级搭台、班组唱戏”的办法，激发班组职工的革新创造潜能。把班组作为基层创新、创效的主阵地，注重发挥技师、高级技能人才作用，采取“三四级搭台、班组唱戏”的办法，激发班组革新创造潜力。一是发挥技师、高级技能人才的作用，推动职工技能提升。运用课题法，把每天工作中遇到的难题变为研究课题，并将故障处理作为培训内容，使职工学习业务由被动方式变为互动方式、参与方式。二是成立攻关小组，发挥班组成员的积极作用，拓宽职工帮带空间。按照以师带徒的帮扶计划抓好学习，提升技能。三是明确工作职责，提高精神风貌。彰显勇于担当，创新求变的时代精神，体现班组的活力风貌。

二、培育特色文化，筑牢和谐稳固的企业文化根基

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化和浓缩，优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检阅着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化，是企业文化的内涵和延伸。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是文明建设的前沿阵地，是企业一切工作的立足点，也是企业活力的源泉。

从思想认识入手，实现班组文化和企业文化的统一。结合自身的特点，创造出有特色的班组文化。在班组建设过程中，细化服务文化，发展“班组文化”、“团队精神”等细胞文化，每一个班组成员都要在思想中形成“班荣我荣，班耻我耻”的荣辱理念，使个人利益和集体利益紧密相连，打造一个人人思进、人人发展，充满青春活力、不怕失败挫折的钢铁班组。

以主题实践活动为载体，使理念建设从认识向行动转化。配合各种实践活动，在理念建设从认识向行动转化的过程中，结合各项学习、生产经营工作、职业道德建设开始实践活动，切实履行班组文化建设的实质。通过这些活动，让大家真正认识到班组文化不是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。

以建设学习型班组为导向，使学习提升的发展理念扎根班组。积极创建班组学习文化，创建“学习型班组”，是促进学习，调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是以人为本，能实现自我学习，自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围所感染，能够体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工更有成就感、责任感，对企业和个人的未来也更有信心。

理念创新是班组创新发展的前提和基础。通过学习，班组成员结合各自岗位职责和实际工作，提炼出各自的工作理念和个人愿景，制定有效的改善和实现措施，使班组人员的学习积极性和业务素质不断提高，工作热情不断增长，团队精神日渐显现。同时，还要加大班组成员的技术培训工作，在培训中坚持把岗位需求、个人成长等因素结合起来，做到学习培训有针对性、实用性。

三、强化素质教育，提高班组长的素质水平

“其身正，不令而行”。合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。班组长是企业基础生产组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的“将”。因此，要合理选拔班组长。把那些业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的生产骨干择优选配到班组长队伍中来，抓好后备班组长的选拔和培养。同时，要落实班组长的责、权、利，加强对班组长的技术业务和管理水平的培训，提高班组长综合素质，最大限度地发挥班组长优势，按期对班组长近况、业绩进行评估考察，根据其表现予以奖励、提拔或撤换。

在班组长选拔培养工作中，要注重把好三关。一是把好选人关，通过公开竞争和择优选聘等方式将最合适的人选安排到最适合的岗位。二是把好充电关，采用定期和不定期的方式建立班组长长效培训教育机制，将工作目标和个人目标有机结合起来，将企业发展和个人发展统一起来，不断提高班组长适应新形势，开创新局面的实践技能和综合素质。每季度对班组长实施职能和业务方面培训，每月以工作例会的形式，采用以会代训的方式进行，旨在提高班组长的管理能力，使班组长在日常的工作中能够发挥主观能动性，掌握处理各种问题的方法，真正成为生产的指挥者和经营的多面手。在业务培训方面主要组织班组长学习新业务知识及相关规章制度，使之在技术业务上要比员工懂得多、见识广。三是把好考核关。把拓宽班组长经营业绩纳入考核指标系统，建立《考核体系及相关业务流程》，通过定期考核，不仅有效节省考核成本，而且使班组长更加清楚岗位职责目标和任务，知道扣分原因及自身工作的差距，知道在哪方面改进或采取措施加以弥补，从而激励班组长带领班组成员向既定的目标前进。在为基层班组选配好班组长以后，要充分赋予班组长基层管理权，让班组长们放开手脚创新管理，全面主持本班组工作，进一步提升班组长自主管理的能力，全面推进班组长队伍建设，夯实安全生产的基础。

四、构筑长效机制，建立标准规范的班组管理机制

目前，企业的班组建设和管理的发展很不平衡，在当前建设社会主义市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，因此，企业加强班组建设和管理，就显得十分必要和紧迫。在各项管理工作中，班组是企业管理中最基层的管理组织，它是完成生产经管计划、树立企业良好形象、创造美好生产环境的保证。只有不断创新班组建设新格局，使班组充满生机与活力，企业才会有生机与后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

建立行之有效的管理制度，保障班组文化建设的规范性与可行性。正所谓没有规矩不成方圆。制度能够保障文化更好的实施。如果没有制度做保障，再好的理念也无法实现。通过建立行之有效的管理制度，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，解决问题，是实现班组文化落实，指导班组制度建设的好方法。制度不是束缚文化活动的枷锁，而是文化活动的推进器，它能帮助企业文化在职工心中生根发芽。有了好的制度，再加上好的管理，才能让制度的作用发挥得淋漓尽致，才能把我们的班组建设成一个有战斗力的团队。

建立科学有效的激励机制，调动人人管理班组的积极主动性。“人生而有欲，欲而不得，则不能无求”。需要是满足人的一切行动的原动力，人的原动力越大，则人的潜能发挥越充分。有关调查显示，人的潜能在良好的激励环境下，能发挥出80%-90%。因此，要尽可能地从满足职工技术、技能和其它知识的需要出发进行激励，建立科学合理的竞争激励机制，激发班组职工学技术、比奉献的工作热情。在充分理解人、尊重人的基础上，彻底打破平均主义，改善职工的收入分配，建立“一流业绩，必须一流回报”的奖励机制，结合考核机制，每月对职工进行考核。班组长结合职工平时工作表现进行评分，动态考核每个职工的工作业绩，并以此为依据，实行有功则奖，平庸则激，奖罚分明，真正打破平均主义，使每个职工恪尽职守，消除干好干坏一个样、干多干少一个样的吃大锅饭现象，合理运用经济杠杆，调动广大班组职工学技术、比奉献的工作热情，培养职工的拼搏精神、宽容精神、诚信精神、敬业精神等。

完善班组管理的各项基本制度，建立、健全班组长岗位责任制和相应的各项管理制度，如安全生产管理、质量管理、目标成本管理、学习培训、班组考核考勤等制度，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系，以每月考核、每季评选、年度总结、考核成绩作为评选先进班组的依据。完善各项制度，逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

突出“三个深化”，逐步实现“三个转向”。即从外在面貌向内部管理深化，从管理形式向管理内容深化，从规范标准向提高班组成员素质深化，最终实现“三个逐步转向”。一是从注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁、物品摆放整齐，逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化，管理措施是否切实可行、有效；二是从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整，逐步转向着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性；三是从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，逐步转向着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质的提高，以此来实现班组建设工作质的转变。

（责任编辑：赵扬）

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1008—6153（2013）01—0110—03

2012-10-14

吴艳（1976-），女，陕西三原人，大学学历，胜利油田河口采油厂水电讯大队经济师。