现代酒店业的成本管理与控制

○邢桂英

（山东世界贸易中心 山东 济南 250014）

自从改革开放以来，我国酒店业发展十分迅速，并取得了较好的成绩。但是，面对外资酒店的激烈竞争，我国的酒店行业的发展仍旧处于不成熟阶段，尤其在成本控制与管理方面存在一系列问题引起人们的极大重视。针对这种情况，我国的酒店业应当加强成本管理与控制，增强自身的综合实力，进而保证酒店业健康快速的发展。

一、现代酒店业进行成本管理与控制的必要性

目前我国酒店业具有规模小、功能相似度高的特征。现阶段我国酒店行业同质化竞争较为激烈，因此，酒店企业应当实行有效的成本管理与控制，并采取差异化的竞争战略来提升自身的竞争力。在酒店业日常的经营过程中进行有效的成本管理与控制能够降低企业的成本，提升整体经济效益。还有助于实现其各项经营目标。有效的成本管理与控制可以保证酒店价格制定上的灵活性。在酒店的日常经营过程中，有效的成本管理与控制工作可以保证酒店在价格战过程中占有优势，制定灵活的价格可以提升市场占有率，进而获得较高的超额利润。灵活的价格制定策略可以吸引较多的消费者，能够保证企业的市场地位。另一方面，有效的成本管理与控制能够保证企业存在较大的边际利润，进而可以在较大范围内抵抗各种不稳定经济因素带来的不利影响。科学合理的成本管理工作能够降低酒店业的成本，在一定程度上形成产业壁垒，防止更多的潜在进入者瓜分市场，采取差异化的低成本战略也能减少替代产品的产生。

二、现代酒店业成本管理与控制存在的问题

1、成本管理与控制意识淡薄，管理责任划分不明晰

目前很多酒店企业认为成本管理与控制只是管理部门的工作，酒店的成本与利润仅仅由领导层和财务部门负责，广大员工并没有意识到成本管理与控制的重要性，对成本控制的意识淡薄，缺乏科学合理的评价体系来考核实际成本与预算成本的差异，影响成本管理与控制工作的顺利开展。另外，大部分酒店企业对于成本管理各个环节各职能部门的责任划分不明晰，对于各部门成本控制考核缺乏合理的评价体系。在成本管理与控制工作过程中，成本的控制并不是单纯体现在数字量化方面的减少，重点在于提升全体员工成本管理意识，激发员工积极参与到成本控制的各个环节，尽可能最大程度提升员工的工作执行力，保证成本管理与控制工作的顺利进行。

2、对成本控制对象不清晰，对成本管理的具体内容划分混乱

传统的酒店业成本管理与控制仅仅限于“节约水，节约电”简单管理模式中，缺乏对成本管理的具体内容进行全方位分析，对于潜在损失并没有再考虑范围之内。现阶段一些酒店企业缺乏对人力资源的成本控制，企业各部门人员配置不合理，处于一线岗位的工作人员比如客房服务员、前台接待人员较缺乏，劳动强度与工资报酬不匹配，同时，企业二线管理人员存在大量冗余的现象，较低的工作强度却获得较高的薪酬。现代酒店业属于劳动密集型行业，作为一线服务人员的综合素质直接决定酒店服务质量的高低。但是目前一些酒店企业缺乏对人力资源的管理，缺乏对一线服务人员的培训，致使一线服务质量不达标，工作效率低下，造成人力资源成本的浪费。另外，对成本管理具体内容认识不清晰，对成本管理具体执行情况考核不完善，不能及时发现目标成本与实际成本的差异。在日常的经营工作中，企业内部没有建立科学合理的成本分析制度，不能定期对成本管理内容进行全方位的分析，影响酒店业成本管理与控制工作的顺利进行。

3、缺乏科学合理的成本管理模式

现阶段大部分酒店业关于成本管理与控制不够全面，不能形成一套完善的系统，偏重于事后成本控制的反馈，对于事前成本的管理与控制不重视。企业内部没有制定科学合理的成本预测、决策系统，缺乏制度性的管理，盲目地应对事后成本管理存在的缺陷。在成本核算过程中，偏重于财务成本的核算工作，对于管理成本的核算缺乏重视，严重影响成本管理信息及时性、全面性的传递，进而影响成本管理与控制工作的顺利进行。酒店企业内部缺乏制定合理的成本管理制度，没有对资产进行定期盘点，对应的定额管理制度和计量验收制度不完善，有的企业虽然制定相关的成本管理制度，但形同虚设，不能有效发挥其监督核查作用。另外，现代酒店业有自己独特的发展特点，但部分酒店企业过分依赖传统的成本会计系统，不能对成本控制工作进行全方位的管理。现有的传统成本管理体系缺乏一定的灵活性，只是单方面地降低企业成本，不能为管理者提供有用的决策信息，成本管理系统也不能全面反映经营过程中存在的问题，进而影响企业整体经营战略的制定。一些酒店企业成本管理与控制的对象只是局限于财务信息，对于管理者需要的各项非财务信息并没有包括在内。大部分酒店企业内部缺乏科学的信息化流程，高效的成本管理模式需要对企业内部进行全方位的成本控制，现阶段我国酒店业信息化水平较低，难以实现全面的成本管理模式。

4、缺乏完善的成本考核制度

现阶段大部分酒店企业缺乏统一的成本考核管理制度，导致成本考核环节混乱。一些酒店企业只是单纯地进行内部考核，没有与外部市场进行联系；考核过程过于笼统，只是进行分部门考核，并没有贯彻至个人。制定的奖惩制度不合理，无法充分调动员工的工作积极性，指定的考核指标缺乏实际操作性，一些企业本年考核指标的制定标准仅仅在上年的指标基础上进行一定程度的调整，难以发挥成本考核的实际作用。另外，部分酒店企业对于成本考核的奖惩措施执行不严格，导致员工对于事前设定的成本预算目标不够重视，考核奖惩制度的设定失去促进作用，企业在发展过程中缺失前进的动力，进而影响酒店业的正常有序的发展。

三、完善酒店业成本管理与控制的相关建议

1、建立完善的成本管理体系，提高酒店业经济效益

现代酒店业成本管理体系的建立应当依据现阶段的经济形势确定，及时有效地对酒店企业各部门的成本控制情况进行核查，同时加强与部门间的沟通交流，及时发现各个细节出现的问题并提出整改措施，保证各部门自我管理意识的主动性和规范性。在进行常规性专项管理控制的基础上，加强对酒店经营性赠品支出、员工餐厅原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。对于酒店经营性赠品方面的支出情况进行跟踪调查，加强对员工餐厅原材料支出的检查，对核查细节过程中出现的问题做好后续的改善处理措施，保证原材料管理控制的有序性和规范性。加强酒店企业全体员工关于成本管理与控制的意识，提高全体员工参与积极性，并通过分析一系列的成本管理控制措施，保证各部门能够发现实际工作中存在的缺陷，并给与高度关注提出改善建议，保证成本管理体系有效发挥其作用，进而有利于成本管理与控制工作的顺利开展。

2、采用先进的信息化技术，推行创新型的成本管理与控制模式

随着不断加快的全球化进程，高科技几乎涵盖国民发展的各个领域，全球预定网络和电子商务的发展对酒店业的日常经营管理起着重大的作用，因此，高科技的运用情况成为评价酒店企业竞争力水平的一个重要因素，高科技的运用能够为消费者提供便捷的个性化服务，为降低成本提共合理保证。现代酒店业面临着外部复杂多变的环境，顾客对各种信息的需求也变得日益多样化，企业间的广告竞争、市场竞争等已经逐渐延伸至虚拟的网络空间，传统的市场导向的经营模式逐渐变为顾客导向模式。网络时代信息化的快速发展使得酒店企业的组织结构发生较大变化，逐渐转向以顾客为核心和导向的模式，信息直接由金字塔的顶端直接传达至底层的各个部门，不同部门可以在最短的时间内接收到重要的需求信息。处于一线服务岗位的工作人员也可以直接将信息传递至高层管理者，提高了管理效率，降低了经营成本。总之，现代化的信息管理技术为酒店企业各部门工作人员的沟通交流提供了便捷的方式，保证了信息在各部门间的效传递，充分体现了酒店业成本管理的灵活性。

3、加强酒店业成本核算，并及时发布成本报告

现代酒店业应当结合成本核算的实际情况定期发布成本分析报告，明确成本管理的具体内容，并组织相关部门进行讨论学习，在讨论过程中制定下一阶段的有待加强的成本控制环节，并制定相应的计划。酒店企业的财务部门对成本管理的具体内容进行监督与核查，并对各部门的具体执行情况进行合理评价。财务部门应当及时与餐饮部门进行信息沟通，保证餐饮部在餐具的日常成本管控中的有效性。房务部应当针对该部门的实际情况制定考核制度，及时发现问题并提出整改措施。另外，酒店企业内部应成立成本管理委员会，对成本控制进行全面的分析，提高成本管理与控制效率。

4、建立科学的考核制度，调动员工积极性，降低人工成本

酒店企业应当建立完善的考核制度，并制定合理的奖惩措施，调动员工的工作积极性。酒店业员工的满意度和忠诚度会直接决定其服务质量，会直接影响到酒店企业效益水平。建立科学的奖惩措施可以有效调动员工的积极性，进而有利于降低人工成本。人工成本的高低与企业的经济效益是紧密联系在一起的，也会直接影响酒店企业总体成本控制工作的成效，尽可能调动员工积极性，实现全员参与，成本管理与控制目标才有可能实现，进而保证酒店企业正常有序的发展。

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