标杆管理在浙能集团的实践

文/夏晶寒 马健越

大量的实践结果证明：标杆管理是一种先进、有效、可操作性较强的管理方法。只要深刻理解标杆管理的核心理念，科学有效地制定实施流程，牢牢把握实施过程中的重要关键点，就能实现对企业发展的持续有效助推

标杆管理(Benchmarking)是指企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等，与行业内或行业外的标杆企业比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理办法，又称为对标管理、基准比较、标杆瞄准或定点超越。标杆管理作为一种理论化、系统化的管理工具及方法，上世纪70年代末始创于美国的施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

在美国施乐公司首开标杆管理应用先河后，许多大企业群起效尤，AT&T、杜邦公司、通用汽车公司、IBM公司、摩托罗拉公司等纷纷开展此项研究。这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把标杆管理作为一种提高产品质量和管理水平的重要途径。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，进而拓展到企业经营管理的各个领域。

标杆管理在浙能集团的应用

实践证明，标杆管理特别适合于分、子公司众多的大型企业，被广泛应用于企业的战略、市场、财务、人力资源和生产研发等环节。至今，有超过90%的世界500强企业已在实践中推广和应用了标杆管理。在我国，部分大型企业如中石油、中海油、中国电信、中国移动、宝钢集团、国家电网、南方电网以及五大发电集团等早在20世纪80年代就开始陆续引进了标杆管理。

浙能集团较早引入了标杆管理。自2001年成立以来，公司所属电厂在一定范围内便自发地开展对标工作。2009年公司组织开展了安全生产专项标杆管理，此次工作的内容主要是通过与业界先进企业在安全、运行可靠性、环保排放、能效和燃料等指标方面进行对比分析，学习标杆企业的机组管理经验，制定改进措施，从而达到或超过标杆企业的目的。专项对标工作开展一段时间之后，公司发电机组在经济性、环保、安全等方面均得到了有效提升，市场竞争能力不断增强，基本达到了专项标杆管理工作的初衷。

近年，浙能集团还选取了国内最大的发电央企华能集团和地方大型能源企业粤电集团等作为标杆进行较全面的对标。如何最大化地发挥标杆管理的作用，推进世界一流企业的建设，已经成为浙能集团下一阶段的工作重心之一。

——合理选择外部标杆。从实现目标的可能性和难度上看，标杆应是适当的，且与公司自身发展轨迹、内外部环境相近的公司。同时，从标杆管理实施的路径上看，公司追求从“好”到“更好”再到“最好”的轨迹，并力争在某些领域将自身打造成创标单位，即成为行业竞争者模仿和赶超的标杆。

从近两年的对标数据来看，浙能集团的净资产收益率、单位机组盈利、人均创利、资产负债率、机组参数和煤耗水平等指标已超越五大能源央企和地方优秀能源集团，确立了同行业的领先地位。然而，实施标杆管理不能仅仅满足于此，为打造一流企业，必须发挥标杆管理的持续推动作用。由于企业规模、经营范围、产业布局及涉及区域的差异，浙能集团在选择外部标杆时采取了灵活的方式，即：对于央企，我们不看重总量的对标，而是更加侧重单位指标和发展后劲的对比；对于像粤电这样的地方能源企业，我们既选择总量指标，也选择单位指标进行综合对标；对集团已处于国内行业领先的指标，选择一些国外同类型一流企业的相关指标进行跟踪和对比，从而制定赶超计划和实施步骤。

——推进内部标杆管理。在与外部标杆对标的同时，还开展企业内部对标管理工作，即同类型子公司之间（如电厂之间、燃气公司之间等）和分公司之间进行指标的对比分析。这种内部对标的管理方式，有利于提高集团分、子公司的工作积极性，加快指标落后分、子公司追赶内部标杆企业的步伐，同时加强内部标杆企业在生产经营活动中的忧患意识，形成一种良性的内部竞争机制，最终实现所有成员企业管理水平和经济效益的显著提高。

在选择内部标杆管理方式时，科学合理划分标杆类型，有效树立内部标杆对象。集团提前对分、子公司指标情况进行预估和摸底，得出不同企业的起始基准指标，挑选指标领先的企业作为内部标杆，然后鼓励相同类型企业与内部标杆进行对标。这是一种平行对标，即在相同功率机组之间、相同类别机组之间、相同业务单元之间、相同操作步骤之间、相同规模之间等方面进行对比分析，并适当考虑部分客观因素的影响，确保对标的公正和公平。此外，加强了板块与板块之间的标杆管理，将管理效率作为对标突破口，促进板块之间的互动和竞争，加快各板块对集团整体指标提升的贡献程度。

——注重标杆管理的过程。标杆管理不是简单的数据对比，而是一种深层次的确定目标、收集资料、发现问题、分析差距和实施改进的过程。仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略对各类业务流程的梳理对比和优化分析，也不注重典型经验的积累学习及各项业务的整改、实践、完善和提高，是无法充分发挥标杆管理作用的。因此，公司在实施标杆管理时充分遵循标杆管理的过程要求，按照标杆管理的实际步骤进行操作，尽可能实现标杆管理的效应最大化。

把握实施标杆管理的关键点

标杆管理适用于战略、市场、财务、人力资源、生产研发等企业管理的各个方面，科学的标杆管理实践可以有效地提升企业的竞争力，要科学有效地实施标杆管理，应把握以下关键点：

领导重视、统一思想、共同参与是对标管理有效实施的工作基础。标杆管理工作不单纯是某个部门的任务，也不仅仅是企业管理层的工作，完整有效的标杆管理离不开企业领导与员工的共同参与。为有效推进标杆管理，确保标杆管理落到实处，体现其应有的价值，首先企业领导层应高度重视标杆管理，并积极统筹协调相关工作的开展与落实。同时，企业上下应积极统一思想，加强对标杆管理原理和方法的学习，扩大管理层与员工的沟通和交流，提高员工的积极性，加强执行力，提高员工的主动性，力求形成上下一心、全员参与、共同学习的良好局面，从基础上确保标杆管理的有效实施。

完善企业相关机制，为标杆管理保驾护航。为提高实施执行力，确保标杆管理的连贯性、合理性和科学性，建议设立或授权统一的职能归口部门及项目实施小组，企业领导直接参与项目实施小组，统筹协调标杆管理的实施工作。标杆管理的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，其推动效应是在对标、分析、改进的不断循环中逐渐实现的，因此要建立完善的实时评估机制，及时总结成效，修正工作方向，确保标杆管理持续发挥成效。同时，可以将标杆管理和绩效考核进行有机结合。在条件成熟时，将标杆管理纳入企业的经济责任考核之中，建立职责、业绩、薪酬三位一体的考核激励机制，严格考核，科学奖励，从而促进企业标杆管理的体制化和长期化，使每个时间段的排序获胜者具有继续前进的动力而不是只停留在历史的功劳薄上，同时鞭策那些指标暂时落后的企业能够持续产生追赶的积极性而不会丧失赶超的勇气。

浙能集团标杆管理的流程

合理实施对标管理，切实推动企业持续改进。对标管理不是简单的数据对比，而是一种深层次的确定目标、收集资料、发现问题、分析差距和实施改进的过程。企业在实施对标管理过程中更应注重其应用的合理性，避免形式上的“为了对标而对标”，单纯为赶超先进而推行的标杆管理，是不能从根本上提高企业核心竞争力的。同时，开展对标管理不是企业的某一次工作，而应视作一项贯穿于企业发展过程中的管理方法。企业应建立常态化的对标机制，并更应注重进行价值创新。只有在学习先进、改进目前绩效的同时，注意培养自己获得、整合和创新知识的能力，实现标杆模仿与价值创新的有机结合，才能培育出真正的竞争优势，从而实现对标管理对企业发展的持续推动。

科学准确地收集分析数据是对标管理的实施关键。数据情报的收集与分析工作是对标管理的关键环节，其准确性和科学性直接影响对标杆管理的工作成效。企业内的流程和服务有的适合进行直接的数据对比分析，有的并不完全适合，应根据各部门、各企业的战略和职能做出具体判断。如果忽视了企业各单元所提供的差异化产出，进行不加区别的成本或数字比较，则标杆管理会显得毫无意义。这是因为企业中有些单位的职能无法用数字指标去衡量，而有些单位的工作没有一个确切的贡献度评判标准。因此，在实施标杆管理时，应充分考虑不同单位和业务的共性与特殊性，在对标指标的选择、收集、分析等方面进行适当有效区分：对于那些能够量化衡量的单位或业务，可直接与标杆企业进行数据对比分析；对于那些无法直接量化衡量的单位或业务，应采取综合性的业绩对标体系，即更注重效应的长期性、延伸性和战略性。