有效推进新闻出版信息系统需求分析的探索与还是实践

文｜杨红艳 肖建夫

前言

在面临新媒体强大竞争，经营效益提升困难的今天，传媒集团新建信息系统时，集团主要决策者及技术负责人都面临“为什么？何时？做什么？怎样做？”的艰难选择。尽管在服务器、网络、安全、公共基础设备建设、主要应用软件更新时，意见易达成一致，而通过充分挖掘集团各业务系统宝贵的信息与数据资源，优化流程、科学管控、精细考核，达到大幅降低损耗、提高效率、提升产品和服务质量，建立综合生产、管理与决策支撑一体化综合信息系统时，普遍存在犹豫不决、止步不前的心态。

新闻传媒作为国内上世纪80年代就较早涉足计算机应用的行业，相比后来居上、大量运用ERP（企业资源计划系统）、DSS（决策支持系统）的银行、电信、制造等行业，在应用核心信息技术系统支撑乃至引领行业快速发展方面，传媒行业已大大落后。在面临巨大市场竞争压力的今天，如何充分、有效利用关键战略资源——信息资源，是目前各传媒集团新的关注点。本文通过分析传媒业信息系统建设的历史与现实情况，结合在传媒业信息系统建设的实践经验，提出技术从业人员既要充分利用技术优势，更应站在集团的发展高度，多维度、多层面为传媒集团信息化建设进行实效型需求分析，运用多种科学有效的信息系统规划与建设方法，为集团在更高层面上快速决策提供科学有效的支撑。

一、 传媒业信息系统建设总体要求与现状差距

传媒信息系统建设需要把握行业发展趋势，兼顾既有系统及集团现实状况，统一标准规划，逐步实施，从而实现功能齐全，操作简便，协调高效，信息共享，管控有力，安全稳定，经济效益产出明显的建设目标。

传媒集团投资信息系统建设，一是靠政府财政拨款，二是集团自筹。信息系统项目建设一般经历系统规划、系统分析、系统设计、系统实现、系统评测、系统运维全过程。受条件制约，一般前期建设过程常由业内技术公司主导，集团及技术部门主、客观上在项目系统实现阶段前都较少关心和参与，到系统评测和运维阶段，用户及技术部门才较多介入。尽管上述流程明确了信息系统建设规范的基本原则和步骤，但由于其专业性强、投入大、实现复杂，很难让决策者做出快捷准确的判断，易导致大部分系统建设都是在资金条件允许、老系统硬软件无法胜任业务需求，软件公司通过反复推介，传媒集团主要领导才会做出某些推进探索，很少有相关负责人能站在集团发展的战略高度，视信息资源为集团战略资源，主动发现需求与未来趋势，规划和改建已有信息系统，使之真正成为集团的核心战略支撑资源之一，并得到有效运用。即使推进和探索，也因前期参与度不够，投产后，往往因效益不明显或推广阻力较大，很难在集团内得到认可和全面上线运行。

按照国际通行的信息系统六阶段发展理论，国内传媒集团信息化建设经历了上世纪八九十年代装备计算机的“初装阶段”、本世纪前10年，努力在集团内外延伸扩展的“信息服务阶段”。近年来，硬件等基础系统建设已基本完成，进入能控制和集成、共享网络硬软件及数据资源的传媒集团级“集中控制阶段”。下一步运用更高层信息技术，努力进入“有效管理”、“挖掘数据及成熟运用信息系统”这一战略资源的最后两个关键阶段。通过建立一体化的经营、生产、管理与决策支撑信息系统，充分挖掘利用集团各业务系统宝贵的信息与数据资源，优化流程、科学管控、精细考核，达到大幅降低损耗、提高效率、提升产品和服务质量的目的。

业内技术公司一般从行业发展的前瞻分析预测开始，引导用户产生部分需求，最终签订一个系统架构、主要功能、组织实施计划等由公司主导规划和设计的建设合同。用户和技术部门在验收时作为评审及使用者才参与进来，甚至到项目运维期，也仍由业内公司承保服务，这些工作全部是付费进行。其优点是项目前期、中期不需配备高水平的技术、业务分析、协调支撑团队，只要做好配合工作即可。缺点是，由于规划、需求分析、实施及运维等关键环节的主要工作依赖合作公司，建成的信息系统的“用户适配性”必然存在缺憾，以至在一些大型传媒集团，由于用户在建设前中期参与控制过少，一些核心应用如采编系统的部分核心功能都无法推广应用，系统应用效果无法全面有效实现，从而形成信息系统建设投入高、作用小的不良印象。

一些传媒集团多次进行了极有意义的各类应用及全媒体信息系统的升级和建设。遗憾的是，尽管为锻炼培养全媒体人才及探索对应的管理架构提供了有利支撑，因缺少具有显性经济效益商业模式的成功示范，多数传媒集团领导在进一步加大新信息系统投入，变得日益谨慎和观望。

二、 传媒信息系统建设综合需求分析法

如何克服阻力，促进信息系统建设的有效开展，首先需要理清问题症结到底何在。在信息系统建设项目中，首先要回答如下核心问题：1、为什么？2、做什么？3、怎样做？4、何时？

目前，1、2、3基本由业内公司控制引领，第4个问题也基本受行业内公司推广效果影响。很少有相关负责人能仔细透彻的研究这些问题，更无行之有效的破解之法，更多只有用上级领导及行业内的抽象、宏观的看起来“正确”的观点或看法作指导。长期作为意识形态的事业单位，更多强调正确舆论引导等内容的生产和发布，缺乏电信、金融、制造等其他行业，拥有类似IBM、SAP、联想、用友等国际国内知名公司的专业分析师和顾问，会同决策者、业务技术专家深入细致的分析研究每个业务、流程、目标及用户行为、心理、标准、规范等，适时引进国内外成熟的信息系统建设经验及分析方法，通过多年适应国情业态的反复定制开发和实践，最终建成一系列成功的信息系统项目。而传媒业信息系统建设大都受系统老化更新或财政资金驱动建设的影响，较少能主动、前瞻性地通过信息系统建设全过程的科学推进，从而达到成功的建设目标。

要回答好这些核心问题，首要是站在集团乃至传媒业发展的高度，在信息系统建设的各个阶段，多维度、多层面研究信息系统建设的需求要素，规划设计出既适应集团现实经济及社会制约条件，又能突破传统生产经营管理模式的缺陷，通过新系统的建设运行，达到为集团增效的根本目的。

（一）信息系统建设综合需求分析的含义

上述核心问题涉及到集团各层面人员，也涉及到信息系统建设的系统规划、系统分析、系统设计、系统实现、系统评测、系统运维的全过程。要回答这些问题，实质上就是要事先分析这些不同层面人的所有合理需求，弄清各阶段所要做的事，应达到的效果、所受制约条件、推进步骤和方法。这就是本文提出的实效型综合需求分析法的基本含义。信息系统综合需求分析可分为两个层面，一是总体规划阶段高层需求分析，二是分析开发实施等阶段面向实际用户的需求分析。这两个阶段的需求分析针对不同的对象和主体。

只有通过事先科学的综合需求分析，而不是常规的只在开发阶段进行一些具体软硬件功能需求分析，才有可能综合有效地回答好上述四个核心问题，从而让信息系统建设从初期立项到运维全过程就能得到领导、用户及建设开发者三方的认同与配合，并最终实现信息项目增效的根本目标。

（二）传统需求分析的现状

上世纪信息系统建设前期，一般以基础硬件及应用软件为主。本世纪，则强调建成综合各种应用软件功能，提供信息服务为主要目的，建成大数据、人机交互的计算机应用系统。

目前项目立项主要由业内公司引导，传媒集团主要领导及技术业务部门通过参观、演示推介达成初步共识后，批准立项并很快进入合同功能谈判，此时用户才对系统的主要功能及使用效果做进一步了解。大部分集团往往因定制费用极高而采购公司推出的通用产品，其他总体规划、业务流程、组织结构变化、用户需求调研分析、实施计划等前期工作往往缺乏周全考虑及细致设计，针对集团不同层面用户的需求和项目推进全过程应达到的效果、所受制约条件、推进步骤等分析工作几乎处于空白。这样建成的信息系统投入产出及运行效果常常大打折扣，导致信息技术的再引进变得日益谨慎。

（三）信息系统各阶段综合需求分析法简介

为解决系统建设面临的突出问题，项目技术人员应充分利用在业内多年积累的业务与技术知识，做好项目规划和可行性分析研究，找出现行业务系统、组织结构、业务流程的突出缺陷，在技术实现、资金状况和项目效果三方综合分析的基础上，运用各阶段科学的综合需求分析方法、工具及规范的信息系统建设文档图表，从投入产出比、满足集团各类现行约束条件的角度说服决策者。学会在项目建设各阶段，站在管理人员和用户的各层面角度，努力回答好各阶段的四个核心问题。至此，在各阶段综合需求都非常明确可行的情况下，再引进开发和实施能力强大的合作公司共同建设开发，并进一步完善各阶段的具体功能设计与工作，实现建成的信息系统及其承载的信息资源成为集团的有效核心战略资源的作用，从而为集团实现战略转型奠定良好的技术基础。

下面着重介绍各阶段常用的综合需求分析方法或工具：

1、总体规划阶段综合需求分析法

总体规划阶段的主要工作是制定集团信息系统发展战略及项目开发计划，确定建设系统的资源分配计划，主要进行高层次的系统分析，作为此阶段的综合需求分析方法，主要站在高层管理者角度，从支持集团总体战略目标，着眼于高层管理，兼顾各管理层要求，明确集团目标任务，确定IT在集团中的发展远景，从而制定出新系统的战略和战术计划及其操作实施计划，其中要注意摆脱新信息系统对原有组织结构的依从，使系统结构有良好的整体性，且便于实施。

1）关键成功因素法：首先通过分析能确保集团生存和发展方面与业务相关的、影响集团成功的关键因素，再围绕（如快捷新闻发现、高效编辑制作、有效发行及广告等）关键成功因素确定集团对于信息系统的需求，然后根据信息系统的需求进行系统规划。在识别关键成功因素后，要建立准确的关键成功因素的评价指标和标准，识别联系集团目标的主要数据类及其关系（见图1：树枝因果图）。该方法对目标识别能突出重点，从重要需求出发引出规划较容易打动主要领导，但容易忽略次要问题，并受关键成功因素分析结果是否正确的制约。此方法是业内公司目前为了说服客户主要领导和技术部门采用的推广方法。

2）战略目标集转化法：把集团的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略目标组成，规划过程中把集团的战略目标转变为信息系统战略目标。首先我们要识别出集团的战略集合：描绘出各类人员，识别每类人员的目标，对于每类人员识别出系统相应的使命及战略；对应集团战略集的元素识别出相应信息系统战略的元素，最后根据信息系统目标和元素提出信息系统的战略规划。该方法能反映各层面人员的要求，从人的角度及需求引出信息系统目标，目标会比较全面，但容易重点突出不够。笔者认为，该方法有利于进行局部重要信息系统的规划，从而有利于系统的推广与应用。如长江日报报业集团好新闻评比系统，该系统在规划、分析与开发过程中，充分调研识别了好新闻评比活动相关部门及所有人员的需求，开发设计了相关可变的流程、功能及工具，因此大受好评，推广应用时获得用户的积极支持与使用效果肯定。见图2所示。

图1 树枝因果图

图2 战略目标集转化图

图3

图4 计划与控制的集团业务过程

3）企业系统规划法：该方法首先自上而下识别集团的核心目标，识别出集团业务过程，识别出各业务过程产生和应用的需求，然后自下而上设计信息系统，以支持集团目标的实现。见图3所示。

其核心是根据企业过程/数据需求进行信息系统规划。其步骤如下：任务下达、准备工作、动员会、定义集团过程、定义数据类、评价集团问题和收益、分析集团/系统关系、确定领导的想法、评价信息系统管理、定义信息结构。该规划法是把集团目标转为管理信息系统战略的全过程，该方法所支持的目标是集团的各层次目标，这种支持是在多个子系统的支持下得以实现的。

规划法的工作过程，可以归纳为以下几个阶段：

a、准备工作阶段

主要进行系统规划的前期工作，包括以下三个方面： ①得到上级领导或主管部门批准后，下达任务，明确系统开发目标，着手成立系统开发的组织。②做好系统调查计划，调查对象，调查大纲等准备工作。③开动员会，由信息系统项目的开发负责人介绍集团组织的现状、组织机构、决策过程、用户对现行系统的看法和对新系统的期望，统一明确对系统开发的问题和要求。

b、系统分析阶段

图5：支持资源的集团业务过程

图6 数据类/过程关系矩阵图（U/C图）

系统分析阶段是系统规划的基础，也是系统设计的前提。主要包括以下几个方面的工作：①定义集团业务过程。集团管理活动是由许多业务过程组成的，可以归纳为计划与控制、产品和服务、支持资源三方面。识别集团业务过程，实际上就是识别这几个方面的过程。②识别计划与控制的集团过程。是指从原计划与控制的过程出发，经过分析、讨论、研究和磋商，将集团的战略规划和管理控制方面的过程列出。如图4所示。③识别产品与服务的集团业务过程。是指根据集团的战略目标，按照产品的生命周期的每个阶段，列出产品与服务过程，经过对集团流程的根本思考、分析，进行合并、调整、重新设计和再造，并且相应的重新设计集团的组织结构，使之趋于合理。从而使集团的各项性能指标得到巨大提高。 ④识别支持资源的集团业务过程。是指按照资源的生命周期的四个阶段，列出集团全部资源的过程，如图5所示。

集团业务过程的识别，是企业系统规划法的核心和关键。通过对集团业务过程的识别，可以对集团组织如何完成其目标加深了解，为信息识别打基础。

c、系统设计阶段

在系统设计阶段，主要是利用U/C矩阵定义系统的总体结构。

利用U/C矩阵定义系统的总体结构，在对数据类和集团流程了解的基础上，下一步就要对它们的关系进行综述。为此，将数据类对照集团流程安排在一个矩阵中，用字母C(create)表示该流程产生数据，用字母U（use）表示该流程使用数据。在矩阵中，按关键资源的生命周期顺序放置过程，即计划过程、度量和控制流程、直接涉及产品的流程、最后是管理支持资源的流程。之后，根据流程产生数据的顺序将数据类排在另一轴上，开始是由计划过程产生的数据，接着把所有其他数据类列入矩阵中，并在适当的行列交叉处填上字母C和U，如图6所示。

确定主要系统。将业务流程和数据类依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。这些方框代表逻辑子系统的组合，表明产生和维护某些特定的相关数据类的责任。

表示数据流向。落在系统方框外的那些字母U表示对数据流的应用，用箭头表示数据从一个系统流向另一个系统。

识别子系统。用方框和箭头表示数据的产生和使用后，可以去掉字母C和U，并给每个子系统命名，这就是一个完整的管理信息系统的总体结构图

4）其他规划方法：企业信息分析与集成技术，投资回收法，征费法，零钱预算法，阶石法。用得较多为前三种，后面用于特殊情况或作为整体规划的一部分使用。

2、系统分析阶段综合需求分析法

系统分析阶段也是逻辑设计阶段。主要任务是根据获取的资料，分析用户需求，提出新系统的逻辑模型，主要解决好系统“做什么”。同时要注意系统的合理性和先进性。首先要做好需求分析，对原系统经营管理目标、功能和信息进行分析和研究，从业务管理层面，作为提高效率的手段，实现节约成本，提高信息处理的准确性、及时性；从战略决策层面，培养战略核心竞争能力，创造竞争优势等方面，指出不足并提出改进意见。进行新系统的逻辑设计，包括目标、功能、数据流图、数据库设计。其次，进行功能需求分析，分析现行系统是否能满足经营目标，能否适应环境，功能之间是否存在冲突，是否满足信息需求。分析信息需求是属于业务、管理和决策哪个层面，是否存在冗余的信息，是否可以改进信息的格式、传递和保存方法。需求分析确定后，由用户参与，自上向下进行结构化系统分析，建立系统的逻辑模型，将复杂功能分解成具体简单功能。最后进行数据流图分析，以表达数据在系统内部的逻辑流向，表达系统逻辑功能和数据的逻辑交换，同时表达现行人工系统和计算机信息系统的数据流程和逻辑处理功能。最终形成系统分析说明书。主要内容包括：现行系统概况，现行系统目标、功能、信息三个方面的分析，管理工作分析，新系统目标设计、功能划分，数据流图、数据字典、处理逻辑说明，数据量估算，计算机系统选择方案，人员培训方案，费用预算计划，系统开发计划等。

3、系统开发阶段综合需求分析法

此阶段涉及的主要工作为怎样实现信息系统，内容包括模块及流程说明，数据存储设计、代码设计、输入输出设计，其需求分析要站在用户角度，尽可能使开发的系统和功能简便易用，模块化，便于维护，稳定可靠，经济实用。

4、系统实施阶段综合需求分析法

信息系统成功与否，三分技术七分实施，我们往往会看到同一个软件应用在不同集团，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的效果差异。因此，在推广应用信息系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使信息系统获得成功。

对于从传统生产管理向计算机信息系统转化的集团，除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改变领导和员工的传统观念。系统实施的关键因素分析如下：

1)用户信息满意度

用户需求与开发者对需求理解之间的差距;

软件设计与实施之间的差距;

提交的信息服务与用户期望之间的差距。

2)系统实施成功关键在于集团领导的支持和参与

失败原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作，缺乏对员工进行技术培训。

3)推行现代化管理方法从基础工作抓起

应用软件则与用户需求密切相关，决定着信息系统的成败，涉及管理的方方面面，需要相当的实施周期。首先，选型要考虑本集团的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追大求全。一定要依据自身的条件做好前期工作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等。

4)强化项目管理在实施中的重要作用

5、系统评测阶段综合需求分析

6、系统评测运维阶段综合需求分析

传统上，传媒集团的技术部门在系统评测、运维阶段都已掌握良好的制度和方法遵循，本文不再赘述。

（四）几种综合需求分析方法实际运用案例分析

1、关键成功因素法成功运用案例

1）长江日报、武汉晚报广告系统快速上线，运行效果好

由于广告经营管理的成功是长报集团发展的关键点，技术部几乎是在集团领导及业务部门的主动要求下，分别在2006年和2013年快速成功上线广告系统，用户满意度高。

2）新闻出版高效数字化同步检校系统长江日报上线快速，运行效果好提高办报质量、效率是关键指标，系统上线后反响很好，长江日报用户满意度很高。

2、战略目标集转换法成功运用案例

好新闻评比系统由武汉晚报用户主动提出需求。技术部综合考虑好新闻评比业务涉及的部门、各类人员及其不同诉求，精心设计出适应各部门及各类人员需求的功能和系统架构。系统上线快捷，从总编、主任、记者编辑到综合管理人员一致给予高度好评。

3、企业系统规划法成功运用案例

新闻出版高效数字化同步检校系统通过深入分析采编业务流程，发现校对与组版员之间一直沿用串行、低效率人工检校方法，通过引入自动校对及并行作业流程再造，设计的系统大幅提高了出版质量和效率，获得业内的好评。

4、失败案例

1）需求分析失败的呼叫中心项目

集团技术部很早提出建设类似电信百事通呼叫中心项目，由于没有充分考虑集团领导、各子报新闻热线、发行投诉、广告业务的差异甚至是相互矛盾的诉求，最后即使主要领导支持，项目因时机不成熟，各成员诉求不能较好妥协地满足，项目最后无法实现。

2）需求分析不透彻的安全项目

集团安全项目规划设计时，事先没有考虑到个别软件系统对应硬件PC机升级要求，只做了软件及服务器的设计，导致系统实施测试时问题出现，导致项目实施延误。这是典型的可行性分析失误案例。

3）综合需要分析不全的资料检索系统升级项目

集团资料检索系统因年久，用户提出升级，商务谈判后，因价格及历史报纸数据损坏等原因，项目发展到费用和实施周期无法控制的境地，导致合作失败。后经技术部自行研究解决。

三、运用实效性综合需求分析法的几点体会

（一）以需为主、联合开发、协同实施、注重实效的综合需求分析

本文在归纳总结几种有效的信息系统总体建设规划和综合需求分析方法的基础上，针对现阶段传媒信息系统建设的实际，提出在信息系统规划、分析、开发、实施、运维的生命周期中，强调建立一种创新的以需为主、联合开发、协同实施、注重实效的综合需求分析主动引导方式，并且用笔者多年来亲身参与或总结的建设传媒信息系统案例，分析其中成功及失败的原因，进一步说明信息系统的建设必须依托“用户主控、随需而变、全局规划、整体集成”的信息化战略，将其渗透到传媒应用软件和信息资源系统的设计、开发、调试、部署、运行、维护、管控、治理的全生命周期，即在集团内外，在集团领导强有力的支持下，通过对传媒业务的仔细调研，会同业务部门，找出传统生产与管理的漏洞与不合理处，自上而下的用户评审确认后，再推进信息系统的规划、分析、开发，实施、运维等全过程。一方面通过减少冗余设计，增加适合用户需求功能的定义与开发，运用现代信息化工具，在流程及组织结构优化工作中，最大限度地提高生产与经营管理效益。既要降低项目建设成本，又能在实施中作为关键项目管理者最大限度地发挥系统功效，降低由于习惯改变，而带来的项目管控等社会成本及阻力。

（二）降低项目投入成本，一次规划，分步实施

结合实际，运用熟悉业务的优势，•引外联，引入成熟的信息系统设计，一次规划，分步建设，兼顾传媒集团已有的信息系统资源，尽可能减少资金、时间和社会成本，建成有效的信息系统。

（三）多维度规划，高度管控信息、资金、人力、管理资源

设计和规划系统时要尽量实现信息流、资金流、发行、广告、物流、人力资源的高度集成统一管理，避免形成信息孤岛，为生产、管理、经营提供强有力的信息化支撑。1、根据集团整体发展模式，生产、经营、管理又可进一步分解为管理和执行层；2、从信息化战略支撑角度可以分解为门户交互层、应用系统层、应用集成层和网络支撑层；3、从生产和发行形态，考虑一次制作，多次发布的全媒体生产发布覆盖模式；4、从优化流程出发，实现一次采集，多方共享，互相协同；5、从优化协同交互方式，思考二维码、云报纸、报网互动，多向多维社区互动等等。■