新医院财务制度下医院全成本核算实施分析

刘俊泽 于珊红 韩家亮 陈 刚

一、明确全成本核算在医院发展中的意义，提高全院对全成本核算的重视

1.全成本核算的概念。成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。

2.实行全成本核算的意义。在市场经济下，成本核算已经成为医院财务管理的重要组成部分。只有采用全成本核算、综合目标管理、按贡献奖酬的管理模式，使医院经济管理精细化、科学化、动态化，为医院的经济发展和管理决策提供基本依据，医院的运营管理才能得到本质上提高，才能促使医院闯出一条可持续改进、持续发展的新路子。使医院以有限的可用资源最大程度的为社会创造价值，为医院职工的创造福利。

二、建立全成本核算的组织体系，明确各部门职责

成立全成本核算领导小组，由院长、副院长、财务部、信息中心、后勤保障部、设备部及所有二级核算科室领导组成，主要职责是根据医院经营理念、战略目标，制定和修改全成本核算管理方案，协助医院全成本核算办公室工作。全成本核算管理工作办公室应设立在财务部，具体的成本核算工作应由掌握医院的财务管理系统、全成本核算管理系统的财务人员承担。

三、全成本核算的各项基础工作

1.全面资产清查。开展医院清查资产工作，虽然耗时长，需大量的人力、物力，财力，但是可以摸清医院资产的准确真实情况，解决因以前资产管理过程中的不完善导致资产混乱的情况。这项工作是成本核算的基础和起点，为全成本核算分析中成本数据的准确性提供保证。利用固定资产条码管理系统对资产使用生命周期中每一次信息变动、状态变动进行详细跟踪，将其与医院财务账务系统关联，保持医院财务管理系统中的资产数据实时更新。

2.医院内部服务定价。医院内部服务价格实行以市场为基础的协商价格。由管理部门和使用部门的代表共同协商，在相关科室充分调研的基础上，由医院统一制定。医院内部价格制定颁布实施，各科室不得擅自改变，以保持医院内部价格的相对统一。

3.给各核算部门安装水表、电表或进行水、电、煤用量测定。

4.建立健全成本核算各类制度、制定工作流程。建立健全相关规章制度，通过各种方式和手段提高全院所有人员对全成本核算管理的认识，尤其是医疗科室负责人、中层管理者和医院的决策领导者。要制定全成本核算的工作流程，从基础数据的采集、费用逐层逐级的分摊、管理系统的操作到利用成本核算软件汇总分析结果。

5.加强相关工作人员的业务学习培训。新医院财务制度实施后，加速了公立医院由原来对全成本核算理论上的研究到其在实际工作中实施的转变。因此，要迅速培养出适应成本核算需要的专业核算人才，深刻理解全成本核算基础理论，熟练掌握全成本核算工作内容。

6.完善医院的信息管理系统，设计适合自身的全成本核算管理软件。医院强大的信息平台是提取收入、成本数据的先决条件。医院应根据自身信息化水平联合财务软件公司针对新会计制度下的变化对全成本核算软件进行更新或进行个性化的设计，高效准确地完成数据的收集、分类、处理、分析。

四、医院全成本核算的具体步骤

1.核算的对象。成本核算对象有科室、医疗服务项目、病种、床日和诊次。医疗全成本核算将财政项目补助支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围；医院全成本核算在医疗成本核算的基础上，将科教项目支出形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。新制度对各类成本核算给出了明确的定义和核算方法，规范了各类成本核算的方法，使医院成本核算工作有据可依、有法可用。

2.核算科室的分类。根据新医院会计制度医院在年初应按照临床服务类科室、临床医技类科室、医疗辅助类科室、行政后勤类科室四大类进行二级科室建账核算，进行全成本核算的分类科室与财务账务系统相同，保证提取各类数据的口径一致。

3.收入项目的确定。根据新医院会计制度收入的会计科目分为医疗收入、财政补助收入、科教项目收入、其他收入。

4.成本项目的确定。根据新医院会计制度成本的会计科目分为医疗业务成本、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用等。

5.科室成本的初始归集。科室的直接成本是指由各临床科室直接承担或者通过分配确定的直接消耗费用。间接成本应本着“谁受益、谁负担，谁得到受益多、谁承担成本多原则”。坚持“收入与消耗配比”，各类科室成本按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。

6.进行成本费用分析，实行成本控制。根据以上步骤通过成本核算软件进行全面细致的数据分析后，医院应根据成本核算结果，采取财务上的多种方法及时分析实际成本变动情况及原因，掌握成本变动特点，为科室提高收益、降低成本提供数据上的支持。对成本核算科室的各明细收入项目占总收入比例、各明细成本项目占总成本比例、利润贡献率等指标进行对比分析，结合该科室的床位数、病床的周转率、平均住院天数、手术例数、门诊量等统计指标分析各成本核算单位在运行中的出现问题，及时找出原因，进行有方向的整改，提升医疗服务收益贡献价值。医院根据各科室的实际情况，结合上述分析结果，在不影响医院的正常运营，满足临床和职能后勤科室的基本需求的情况下对医院一些成本项目进行定额或弹性的成本控制。

五、制定奖惩激励制度，推动医院全成本核算实施

建立奖罚激励制度，根据全成本核算的分析结果，对医院收益贡献明显的科室按制度进行绩效奖励，调动全院职工的工作积极性，提升科室负责人的管理水平，促进医院全成本核算的实施，推动医院可持续发展。

[1]刘俊英.新医改背景下如何进行医院成本核算探讨[J].中国管理信息化，2012.10.

[2]黄志强等.医院财务制度和医院会计制度培训教材[M].沈阳：东北大学出版社，2011.7.