基于盈利模式的苏宁电器价值链控制力研究

李丽菲

（南京财经大学 国际经贸学院，江苏 南京210046）

一、引 言

零售业上通生产，下接消费，是国民经济顺利运行的桥梁和纽带，是国家重要的战略性基础产业之一，其发展方式转变在诱导投资、促进消费、推动经济结构调整和经济发展方式转变等方面具有重要作用。根据普华永道会计师事务所的预测，2013年我国将超过美国成为世界上最大的零售市场。但是迅速发展却并未造就我国世界级的流通产业，我国尚缺乏具有世界影响力的零售企业。近年来，我国零售业的质量安全问题、供零关系摩擦等问题频频发生，换言之，零售商正在逐渐失去对整个价值链的控制力。究其根本，这个问题应该与我国零售业的盈利模式——类家乐福模式有关。以苏宁电器为例，从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额约100%，其构成包括促销费（39.7%）、进场费（31.7%）、展台费（11.9%）、代理收入（10.6%）、广告费（2.6%）、加盟费收入（1.7%）和其他收入（1.8%）。另外从财务数据显示，苏宁负债以短期负债为主，应付账款的天数越来越高，占用供应商的资金越来越多，这无疑会增加经营风险。这种粗放型盈利模式会直接导致零售商对整个价值链控制力的弱化。

二、文献综述

1.关于价值链的文献综述

价值链理论首先是由Porter在《竞争优势》一书中提出的。他认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益［1］。Kogut进一步认为价值链基本上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程，然后通过组装把这些环节结合起来形成最终商品，最后通过市场交易、消费等最终完成价值循环过程。在这一价值不断增值的链条上，单个企业或许仅仅参与了某一环节，或者企业将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中等［2］。之后，Gereffi进一步将价值链理论运用到经济全球化当中。他认为全球不同的企业在产品的设计、生产、营销等行为组成的价值链中展开合作，提出了全球商品链的概念［3］。为克服传统价值链理论适用性的局限，Rayport和Sviokla提出了虚拟价值链。他们指出，进入信息朝代的企业都在两个世界中竞争：一个是管理者可以看到、触摸到的由资源组成的物质世界，称为市场场所；另一个则是由信息所组成的虚拟世界，称之为市场空间［4］。

我国学者从1997年开始对西方传统的价值链理论进行研究，主要将其运用于企业管理活动中，以提高企业的竞争力和竞争优势。孙茂竹把价值链划分成企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链，其中企业内部价值链是提供给顾客产品的价值形成过程；纵向价值链是从最初的供应商手里得到原材料到最终产品送到用户手中的全过程；横向价值链是所有在一组相互平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条［5］。王海林认为价值链可以概括为三类：单指对企业内部活动进行价值分析的企业链、由企业链向上下游的供应商和顾客延伸形成的产业链、由二个以上的产业链相互作用构成的产业链网。通过价值链管理可以使企业获得和保持竞争优势，应对日趋激烈的市场竞争。由此价值链分析应该针对具体企业开展，同时把企业内部活动与其上下游企业的相关活动作为一个有机整体看待，从而实现企业价值链的有效管理［6］。

刘志彪、张少军在研究中国地区差距及其纠偏时引入了国内价值链的概念，认为国内价值链是由本土企业主导和治理的、立足国内市场和采用外包方式，学习和赶超GVG的网络经营模式。并且进一步指出应在东部沿海地区已有的全球价值链基础上发展国内价值链，构建以本土企业为主体的国内价值 链［7］。

2.关于价值链管理的文献综述

王海林认为内部控制是实现价值链管理目标的保证，它是多个企业在自律的基础上对价值链的价值活动及增值过程进行相互协调，追求整体效益最优［8］。冯智敏、邵西梅利用价值链分析法分析了我国零售业在价值链环节存在的问题，提出价值链管理是建立我国零售企业竞争优势的有效途径，进而提出了相关的价值链整合方法［9］。毛霞、陈健认为零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久的竞争优势，就必须在价值链特定的战略环节上保持竞争优势。借鉴国外企业成功经验，我国零售企业应在采购定货环节、门店运营、通道资源管理、转变营销观念等价值链环节方面努力［10］。岳中刚、刘志彪认为培育具有全球市场渠道控制能力的零售商是构建国内价值链的核心，对我国企业跨国零售商主导的全球价值体系中突破出来，掌握价值链的主导权至关重要［11］。尹程认为经济全球化时代的零售业发展实质上是企业价值链优化和创新的过程，他基于零售业服务体系构建的新视角，探讨了零售业价值链的优化和战略创新问题［12］。

三、苏宁盈利模式分析

与我国传统零售商通过增加规模来增加自己的议价能力，降低采购价格，从而获得价格差不同，苏宁采用的是类家乐福模式。一方面其通过低价策略扩大规模，提高自己对渠道终端的影响力，另一方面凭借其强大的销售渠道和议价能力长期占用供应商资金，形成账面的浮存资金，供其日常运营。这种盈利模式不仅维持苏宁的运营，而且可以弥补低价策略可能带来的损失。

本文整理了近三年苏宁的财务报表，选取了相关数据做进一步分析：

1.主营业务收入与其他业务收入

从表1中可以看出苏宁的主营业务和其他业务随着时间都有一定的增长，但是其他业务收入占利润总额的比例和其他利润占净利润的比例始终很高，都在20%以上。2012年由于受到经济环境和激励政策的影响，家电行业的利润率受到一定的影响，苏宁电器的净利润和利润总额都有较大程度的降低，但是其他业务利润却保持在较稳定的水平上，其他业务利润在利润总额和净利润中的比重分别达到41.64%和41.8%。由此可见，以向供应商收取进场费、广告费、促销费、租赁费等形成的其他业务收入已经成为苏宁收入中的重要组成部分，尤其是在经济不景气的环境下，其他业务保证了苏宁电器的整体盈利水平。

表1 主营业务收入与其他业务收入

2.现金循环周期

表2 现金循环周期

从表2中可以看出，苏宁几乎不存在应收账款问题，应收账款周期很短，基本都不超过5天，这是由于零售业都是以现金交易决定的。而应付账款周转期却很长，而且随着时间而逐年增长，2011年达到118天。另外，随着苏宁线上线下业务的发展，门店规模和网络覆盖范围扩大，相应存货规模逐年增加，存货周转期也逐年增加。现金周转期近年来均为负值，进一步说明了苏宁电器长期占用供应商资金，并将资金用于其他投资。

3.负债类内部结构比例分析

2010年到2012年间，苏宁电器的流动负债额一直很高，其占总负债的比例始终超过80%。在流动负债中应付款项（应收票据加应收账款）又占主要部分，其与流动负债的比例基本是都超过80%，而短期借款项却很少，除了近两年有所增长外，长期以来苏宁几乎没有从银行贷款。由此可见，在苏宁的负债中以流动负债为主，长期融资占比非常小，而流动负债中应付款项是主体，进一步证明了苏宁的延期支付供应商资金的盈利模式。

表3 负债类内部结构比例

四、苏宁电器价值链控制力分析

1.对质量的控制

高质低价是零售商竞争策略的关键内容。目前苏宁在配送和售后服务方面存在明显漏洞，尤其是在大型促销活动时，配送人员不足的安装问题使得服务水平大打折扣。另外，由于苏宁的售后服务都是由供应商负责，故对售后服务就具体到各个供应商，苏宁对这个重要环节基本失去控制力，这对提升苏宁整体企业形象无疑不是一个重大缺陷。尤其是苏宁自从推出“苏宁易购”以来，始终摆脱不了质量问题的困扰。线上产品本身质量没有保证，售后服务又差，虽然电子商务为消费者提供了很多方便，却无法弥补质量方面的缺失。

2.自由品牌的经营

从某种程度上可以说，能否经营自由品牌，是零售商是否成熟的标志之一。国外很多大型零售商都会有自己的自由品牌，沃尔玛、金润发、家乐福等的自由品牌涵盖了包括食品、服装、日杂等多个领域。苏宁在经营家电产品多年后，也开始着手对自由品牌的研究，以提高整体的毛利润，充实市场格局。目前苏宁的自由品牌有惠而浦、松桥、先锋彩电、法迪欧厨等，但是由于质量、产品专业性、供应商选择等问题，苏宁虽然已经推出了一系列的鼓励措施，目前自由品牌的销售仍存在问题。

苏宁的自由品牌开发基本是都是采用“借壳”的方式的。一方面，通过宣传惠而浦、先锋、法迪欧等国际品牌来扩大宣传，但事实上，苏宁电器的惠而浦空调、先锋彩电、法迪欧厨卫电器却是由志高、奥克斯、海信科龙等企业代工生产，苏宁通过各种方法贴牌，在各种洋品牌打上了自己的烙印。此外，苏宁在卖场中会以“国际品牌”的称号来优先推荐这些自有品牌，利用信息不对称来迷惑消费者，从而提高其销售量。很多消费者在购买这些品牌后均表示质量存在一些问题，或者说与其介绍的不相符。苏宁目前的自由品牌只是实现了低价销售，忽视了满足顾客对商品质量的要求。

3.对上下游的控制

一个良好的供应商不但应该稳定的质量保证，明显的价格优势，选择生产成本低，具有价格优势的供应商，也需要有良好的生产能力，保证商品的供给，并且要有良好的合作沟通。

由于苏宁采取的类家乐福的盈利模式，其对供应商的选择基本上都是依据通道费的多少而定的。苏宁的通道费名目很多，除了合同中洽谈的固定费用外，供应商还需要缴纳进场费，促销费等等，卖场每年装修一次，也都需要缴纳额外的费用。除了三星、松下、海尔等大型供应商外，很多中小型企业为了能进入卖场，并且在有限货架中抢占好位置，不得不在谈判中挤得头破血流，无形中也把进场费的价格提高了很多。此外，苏宁对供应商有固定的合同明细和格式，结款方式一般是3个月至6个月时间的承兑，苏宁通过合同规定，无论是采取购销、代销还是联营方式，苏宁都会通过一定的合同规定将风险转移给供应商。比如说，对于购销和代销的供应商，当苏宁低于供应商的供价销售后，供应商在结算时，苏宁会要求供应商补其差额，具体费用由供应商承担，而且差额的返点得照样收取。

五、结 论

从以上分析可以看出，苏宁近些年的发展态势良好，但是债务结构明显不合理，在质量保证、上下游关系协调、发展前景等方面存在很多问题。苏宁目前的发展基本上仍属于粗放型发展模式，对零售业的核心环节的投入较少。消费者对苏宁商品的质量、售后服务等多有不满，供应商对苏宁的强势压榨也常有怨言，苏宁对价值链的控制力较差。苏宁要实现长足发展，除了积极扩大规模外，更应该变革现有的粗放型发展模式，更应该考虑如何掌控整个价值链，回归自己中间商的本质，增强自己的经营能力，上能协调供应商，下能受益于消费者，中能保证商品质量，掌握整条零售业的价值链，使得上下游对其更加依赖，增加自身的渠道价值，更好地发挥中间商的渠道优势，从而实现其长足发展。

［1］迈克尔.波特.竞争优势［M］.陈小悦译.北京：华夏出版社，2005：33-44.

［2］Kogut，B.Designing Global Strategies：Comparative and Competitive Value-added Chains［J］.Sloan Management Review，1985，26.

［3］Gereffi，G.International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chains［J］.Journal of International Economics，1999，48.

［4］Jeffrey F.Rayport，John J.Sviokla.Exploiting the Virtual Value Chain［J］.Harvard Business Review，Sep-Dec.，1995，75-99.

［5］孙茂竹.管理会计的理论思考与架构［M］.北京：中国人民大学出版社：2002.

［6］王海林.价值链内部控制模型研究［J］.会计研究，2006（2）：60-66.

［7］刘志彪，张少军.中国地区差距及其纠偏：全球价值链和国内价值链的视角［J］.学术月刊，2008（5）：49-55.

［8］王海林.价值链内部控制模型研究［J］.会计研究，2006（2）：60-66.

［9］冯智敏，邵西梅.我国零售企业价值链分析与管理［J］.价值工程，2006（1）：43-45.

［10］毛霞，陈健.国外大型零售企业价值链管理及借鉴［J］.商业研究，2007（11）：129-130.

［11］岳中刚，刘志彪.基于渠道控制的国内价值链构建模式分析：以苏宁电器为例［J］.商业经济与管理，2011（6）：5-12.

［12］尹程.零售业价值链优化与战略创新研究—基于零售业服务体系构建的新视角［J］.中国商贸，2011：3-4.

［13］杨周南.价值链会计管理中几个值得探讨的问题［C］.中国会计学会第四届全国会计信息化年会论文集.2005：1-4.