集团化财务管理代理模式的探讨和运用

赵万涛

摘要：随着市场经济的不断深入完善，企业间的竞争愈加开放和激烈，管理创新站立制高点，是各企业孜孜以求的目标。以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，提高资本的运营效率，防范财务风险，是集团财务管理不断探索和发展的趋势。本文以南方某知名有色企业财务管理代理模式为例，重点介绍了该模式的实践总结和运用效果，通过总部延伸的第三方独立平台，强调在分权基础上的集权，是一种集资金、税务、报表、内控于一体，自下而上的多层决策的财务集权管理模式。运用高度信息化手段，强化管控防范风险、提升质量精细管理、延伸服务创造效益。文章首先阐述实施背景，详细介绍了什么是财务管理代理模式以及对比传统管理模式的差异，系统总结和阐明了财务代理模式的管理思路、设计原则、组织框架、业务流程和特点等；重点展现了财务代理模式的管理效果，同时结合实践历程，提出了未来发展的几点思考。

关键词：集团财务管理代理模式探讨和运用

企业的财务管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理的核心，对于改善企业的经营管理，提高企业的经济效益具有十分重要的作用。

南方某知名有色企业下属企业点多、面广、线长，行业跨度大，管理难度大。面对庞大而复杂的管理对象，公司管理层对财务工作提出了更高的要求，提出了全新的财务管理理念和财务管理思路。如何有效提升集团化财务管理水平，尽快适应上市公司以及上级管理部门的各项要求，是财务管理工作面临的一项新课题和新挑战。

该企业集团通过注册成立财务代理公司，以该公司为集团化的财务管理平台，深入推进财务管理代理模式。通过该平台的运作，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平，打造了符合现代企业管理同时独具本企业特色的财务管控新模式。

一、什么是财务管理的代理模式

财务管理代理模式是集团财务集中管理、一体化管理的强化和延伸。代理模式指的是集团总部对下属企业的财务核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等管理事项，通过总部延伸的第三方独立平台，以专人专职、点对点的管理、指导和服务，进行全面代理实施。代理平台是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者，是实现财务管理后台决策、中台推动、前台执行一体化的枢纽。

二、代理模式与传统模式的差异

代理模式是集团总部统一指导下的分散管理模式，强调在分权基础上的集权，是一种集资金、税务、报表、内控于一体，自下而上的多层决策的集权模式。该模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合体现集权与分权的各自优势，是众多企业集团追求的相对理想模式。该模式与集权管理模式和分散管理模式的差异体现在：

代理模式强调的是财务调控功能，在注重防范风险的同时发挥子公司的灵活性和创造性。而集权管理模式强调决策权高度集中于母公司，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理，增加了母公司的决策压力，同时抑制子公司的灵活性和创造性。相对于代理模式，分权管理模式强调子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主，弱化了母公司财务调控功能，难以有效约束子公司经营者。

代理模式强调的是专人专职、点对点的管理、指导和服务，扮演的角色是集团本部财务决策和下属企业财务执行的桥梁和推动者。而集权管理模式本部财务扮演的是财务决策者和推动者，且采用点对多的模式，使得管理负担沉重、执行跟踪难以全面到位。相对于代理模式，分权管理模式扮演的角色即是决策者，也是推动者和执行者，使得集团总部不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，不利于风险防范。

代理模式采用的是总部延伸的第三方独立管理平台，该平台既是在集团总部统一指导下，同时也具有财务管理的推动能力，按照集团总部的统一部署，为下属企业提供指导和服务。而集权模式和分权模式，过分强调单边管理模式，不利于财务管理的决策、推动、执行三者的紧密高效和一体化。

三、代理模式的管理思路

运用高度信息化手段，强化管控防范风险、提升质量精细管理、延伸服务创造效益，具体体现为三个“突出”：

突出高度信息化：依托信息化技术，将扫描的原始资料（合同、发票、审批单等）与会计凭证进行直接关联，实现财务信息共享服务。一是建立原始资料与会计信息的电子档案，二是提供原始资料的审核备案，为实现业务的事中控制提供信息支撑。

突出集团化管控：通过建立审核备案、月报及预决算、资金统管、税务筹划的统一管理平台，加大执行力、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平。

突出服务与指导：围绕资金、税务、内控、核算、分析、培训六大职能，以企业实际业务需求为导向，通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，搭建集团化财务服务平台。

四、代理模式的设计原则

促进提升财务管理的一体化：代理模式对集团总部财务管理承接管理和决策的思维，对下属企业财务管理承担监督、服务和指导的职责，发挥承上启下、桥梁和中枢的职能。通过总部延伸的第三方独立平台进行全面代理实施，将有效地促进财务管理决策的前台（集团总部）与财务管理执行的后台（下属企业）形成一体化管理。

促进提升财务风险控制能力：通过原始资料的审核备案，做到对业务的事中控制；同时结合核算规范、报表编制、资金统管、税务统筹、制度建设、业务培训等手段，将有效地促进提升财务风险控制能力。

促进提升财务管理实施效率：通过设立专职财务管理岗位、业务点对点服务与指导，提高财务集中管理的针对性和有效性，同时结合实地调研检查等方式，促进提升财务管理实施效率。

促进提升财务信息反馈质量：通过高度信息化技术，将原始资料与会计凭证有效对接，并充分、及时、准确的传递各项数据，与此同时结合财务信息共享，有效地改善信息不对称、无序无效的状况，促进提升财务信息反馈质量。

促进提升财务与业务紧密度：结合公司战略及企业实际，通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营运、资本运作、资金管理等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案，促进提升财务与业务的紧密度。

促进提升财务人员整体素质：通过业务综合培训，特别是结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，围绕制度建设、风险管控、质量保障和效率提升四个方面，促进提升财务人员整体素质。

五、代理模式的组织架构及职能

（一）代理模式的实施主体

通过注册成立财务代理公司，以该公司为集团化的财务管理平台，并作为实施主体，深入推进财务管理代理模式。

（二）组织框架图

（三）主要职责

执行董事兼任总经理：全面负责财务管理咨询公司的各项业务及运作。

设置监事1名，对财务管理咨询公司业务活动及会计事务等进行监督。

资金统筹管理中心：作为本部资金结算中心与下属企业资金管理的桥梁和枢纽，一是指导各企业制定资金计划，二是对企业的融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。三是对货币资金安全的监管

税务筹划服务中心：通过集中招标引入中介税务机构，为各企业提供税务咨询、税务筹划、税务年度审计等服务项目。

财务核算管理中心：承担本部和下属企业各项业务的会计核算，同时负责原始资料及会计凭证的审核备案、预决算财务指导、报表编制、后续复核检查等工作。

分析与风险评价中心：主要职责是通过财务分析报告，为各企业的经营管理、投资管理、市场营销、资本运作等方面谏言献策，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及解决方案。

信息管理与培训中心：主要职责一是依托信息化技术，建立原始资料与会计信息的电子档案；二是为各企业及时提供最新会计制度、货币政策、税务法规等信息；三是围绕风险管控、质量保障和效率提升三个重点，结合本部和下属企业自身经营特点和业务需求，对各企业进行业务培训。

综合业务管理中心：主要负责财务管理咨询公司自身的产权管理、财务管理、行政管理、人事管理等工作。

六、代理模式的服务对象及范围

（一）服务对象—企业内部

为集团本部和股份本部提供各财务管理岗位服务，包括出纳岗、会计核算岗、固定资产及产权管理岗、财务报表编制及披露岗、预决算分析管理岗、税务筹划岗、资金管理岗等服务。

为下属企业财务提供专业管理和服务指导，包括：原始资料审核备案、报表编制、资金统筹、税务筹划、预决算财务指导、财务专项检查、信息管理与培训等。

为集团公司领导、被代理企业管理层提供分析报告、管理建议和专项方案等。

（二）服务对象—企业外部

为外部企业提供代理记帐、资金筹划、税务咨询、预决算财务指导、财务培训等业务。

七、业务流程及说明

（一）业务流程

（二）业务说明

1、审核备案

审核备案并非推翻各企业原有的管理流程，而是在企业原管理流程的基础上依托信息化技术，增加了原始资料与会计凭证的审核备案和信息共享服务流程：

经办人负责真实、准确、合理地反映提交起草的各项经济业务，并对其负有直接责任。

各企业业务部门负责人（或分管领导）初审。所在业务部门负责人（或分管领导）对经办人发起的报账申请等业务的真实性、合规性、准确性进行初审。

各企业财务部门负责人（或分管财务领导）对经济事项和业务财务数据的合规合理、准确完整、内控遵循情况进行日常检查，并从预算管控的角度进行审核。

首签责任人审批。各企业制订内部责任制，明确各项经济事项的第一签批责任人，第一签批责任人负责认定经济事项和业务数据，对经济事项和业务财务数据承担首要责任。原则上公司负责人为第一签批责任人，具体根据企业内部审批职责分工以及各类经济事项的性质以书面形式确定。

前台会计负责对相关单据的真实性以及审核流程的完备性进行审核，并准确进行相关会计处理，同时将相关原始单据扫描上传，通过专用数据库与NC财务核算系统进行关联集成。

财务核算管理中心通过网络系统专职负责适时对企业的原始凭证和会计核算进行审核，主要侧重于一是原始资料的审批程序是否完备，二是原始资料是否足够支撑会计确认，三是会计核算是否规范，经办会计科目选用、金额计量是否有误，会计核算口径是否一致。

2、管理与服务

资金统筹管理：资金统筹管理中心围绕资金的安全、效率和效益三个重点，面向集团管理层提供资金预算、资金计划和资金监控报告等，面向结算中心协同签订调剂金协议、计收及跟踪应收利息、融资安排以及因资金统筹形成的下属企业利息收入等，面向下属企业对其资金计划、融资方式、融资额度以及利润分配提出指导方案。

税务筹划管理：借助税务中介的力量对企业的纳税情况作出统一筹划，充分利用税收优惠政策，节约集团整体的税收成本

预决算财务指导：为各企业预决算编制提供事前说明和讲解，事中进行跟踪和监督，事后进行反馈和修正。

财务与专项检查：围绕内部控制建设，针对货币资金管理、成本费用开支、固定资产及存货管理、重大会计事项处理等按季度进行专项检查。

信息管理与培训：采用综合培训和点对点培训相结合的方式，对重大及普遍性财务课题，采用集体形式，进行综合培训；对涉及企业个性化课题，量身定制培训方案，采用点对点培训。

3、信息反馈

信息整理传递：收集金融、会计、证券、税收、财务管理等各信息，并对信息进行分析、筛选、整理，针对各企业的具体情况，向其提供相关的信息。

分析报告：对各企业资金管理、会计核算、税务筹划、市场营销、资本运作、内部控制以及人员培训各方面信息数据整理的基础上，着重分析企业存在的主要问题、主要风险点以及提供相应解决方案，以分析报告形式提交给集团公司领导和企业经营班子参考。

建立企业信用档案：信用等级设定为A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-，每个企业的初始等级均为B，等级可升可降。根据各企业处理经济业务事项的合规性、遵守公司内部制度和协议、会计信息质量以及其他相关信息情况，对各企业进行信用等级动态管理，并定期进行通报。对信用评级A以上的企业优先安排资金、管理服务，并提请集团管理层在年度考核中给予专项加分；对于信用评级C+以下的企业作为重点审计、检查对象，并提请集团管理层在年度考核中作为减分处理。

八、代理模式的管理效果

财务管理代理模式按照“在线监控，提高质量，解决问题，统筹策划”的总体方针，高效、迅速地推进代理业务的开展，在企业发展和经营中取得了良好的管理效果：

强化审核，规范核算：通过原始凭证在线审核平台，做到事中控制，及时解决了核算中合规性和完备性的问题。特别是结合企业扫描上传的原始单据，落实了费用预算审批管理，同时指导被代理企业合理划分资本性支出和费用支出、正确处理专项资金递延收益分摊、规范在建工程和投资行为的账务处理等。

集中编制，提升质量：通过实施财务报表统一编报管理，一是提高了被代理企业月度快报的工作效率和质量，极大地满足了国资委和上级公司的管理要求。二是全面了解和掌握了被代理企业的经营情况、财务成果、当前存在的主要困难和问题等。

深入分析，精细管理：在会计报表编制的基础上，由各代理记账专职人员对所负责的企业进行分析，撰写财务分析报告，对企业财务状况进行把脉，着重分析企业在会计核算、制度建设、经营情况等方面，存在的主要问题、主要风险点以及相应的解决方案；并提请被代理企业关注和改进，提升了企业管理水平。

跟踪调研，落实整改：通过每月两次专项调研，全面了解和掌握被代理企业财务、经营、生产工艺等情况，并结合财务分析提请关注事项，跟踪企业前期发现问题的整改情况，协助解决了被代理企业在财务管理过程中的个性化问题；特别是围绕年度利润目标，协助统筹解决了会计处理上的疑难事项。

延伸服务，创造效益：一是以集团本部的利息费用节约成功案例为指导，协助下属企业进行资金筹划，通过银行产品及结构的置换迅速取得了经济效益；二是指导下属企业防范税务风险，包括健全制度基础、构建税务风险预测、适时监控税务风险、正确协调处理税务稽查等事项，减少了因税务风险增加的企业负担。

紧扣目标，落实进度：按照公司发展战略和年度工作会议的统一部署和安排，为确保年度利润目标，通过代理记账管理平台与主要企业沟通交流和分析测算，制定了各企业月度、季度利润进度安排计划和落实措施。

九、代理模式未来发展的几点思考

财务管理代理模式当前处在摸索发展阶段，从启动、试点到推行仅仅一年，依然需要进一步在探索中提升、在实践中升华。未来要实现成熟运行以及经验推广，仍需不断总结经验、完善不足和提升质量，值得思考和关注的有：

通过财务管理代理模式，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系。企业围绕总体经营目标，通过梳理企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，如何培育良好的风险管理文化，防范企业战略风险、财务风险、运营风险，是未来代理模式亟需关注和发展的一个方面。

通过财务管理代理模式，组织实施全面财务预算管理，实现“点线面”的财务管控体系。母公司对子公司的财务集权管理，很大程度体现在母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权，包括预算编制，收支两条线预算控制，预算执行的跟踪、分析、调整、评价和考核等，如何实现母公司对子公司有效地经营管理和指导，是未来代理模式在强化集团预算管理方面突破的重要发展方向。

通过财务管理代理模式，实现集团资金统管效率、质量和效益。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需求是未来代理模式强化集团资金管理，亟需重点关注和发展的环节。

人员素质和团队管理是代理模式有效推行和发展的根本和基础。高素质人才如何发现、寻找、吸引和招聘，如何培养、造就、提高和使用，如何保持、激励、留住和开发，如何形成体系、建立梯队和实现优化，非财务领域范畴，而是人力资源战略管理范畴，也是未来代理模式建立优秀团队、加强自身建设，亟需重点关注和发展的环节。