大型施工企业全面预算管理的方向探讨

张英俊

摘要：实施全面预算管理的目的在于推动企业的健康持续发展，它作为一个管理系统在企业的内部控制中占有一定的地位。目前，全面预算管理已经在我国的大型施工企业中得到广泛的应用，本文主要研究大型施工企业全面预算管理的具体方向。

关键词：施工企业 全面预算管理 管理方向

企业执行全面预算指的是利用科学的管理办法对企业的外部、内部环境进行全面的预测与分析，并在此基础上通过实物或者是价值等不同的方式来反映企业的经营规划以及生产目标。预算编制是企业管理经营的开始，预算的分析与执行则是其终点。对于企业来说，实现现代化管理的重点在于全面预算的进行。宏观上，全面预算管理是通过市场机制来改善资源配置的主要方式；微观上，企业利用全面预算管理来提高企业的经济效益以及管理水平。

一、全面预算管理的执行对大型施工企业的价值体现

伴随着我国市场经济的发展，施工企业之间的竞争也愈发白热化，其经营环境也变得更多变、更复杂。而非良性的市场竞争促使施工企业为了达到目的不择手段，导致低标中标现象泛滥，再加上“高投资、低生产”等问题，使得企业的经营难度加大。众所周知，任何企业生存发展的关键在于企业多创造的利润有多少。因此，施工企业如何利用最小的成本创造最大的价值利润是目前我国所有施工企业所面临的主要问题。全面预算管理的执行对大型施工企业的价值体现主要有一下几个方面：

其一，绝大部分施工企业只重视项目资金以及项目多少，而忽略了企业的发展方向及其总体规划，而全面预算管理则注重的是企业具体目标和总体目标的相互融合、互相协调，换而言之，即在实现企业具体预算的基础上确保顺利完成总体目标。

其二，企业是一种具有盈利性的组织，其主要目的在与经过生产经营获得一定的利润。而施工企业实现利润增加的方法主要有：降低成本；提高工程中标的机率。一旦工程数量已不可改变，则只有通过减少资金的投入来提高利润。全面预算能够充分融合成本控制与企业管理，使企业在降低成本的前提下创造出最大的价值。

其三，对于施工企业的绩效考核，全面预算管理不仅能够提供一定的参照值，还能在预算管理的实施成果上不断改进考核体系，以保证考核结果的真实性，充分发挥绩效考核的激励与评价价值。

二、大型施工企业全面预算管理的具体方向

（一）施工企业全面预算管理的编制办法

施工企业进行全预算管理与预算的反馈、编制、考核以及控制有一定的关系。预算的编制可以根据业务的数量与产量之间的关系分为弹性预算以及固定预算。其中，利用弹性预算来进行成本预算的编制，其重点在于将成本分成固定成本与变动成本两个部分。而固定成本是跟根据成本总额来进行控制，变动成本则是按照业务数量控制。另外，固定预算是指以未来一段时间内的固定业务为前提，不包括经营中可能出现的变化所制定的预算方法。该预算方法较适合生产经营较为稳定的企业或者是非盈利组织的考核。

（二）制定严谨的全面预算管理责任制

大型施工企业实施全面预算管理的重点在于控制。为了确保管理控制工作的有效性，应制定严谨的责任管理制度。首先，执行审批人责任制。建立健全授权审批责任制，明确企业主管以及领导的审批范围、权限以及责任，每位管理人员各司其职，在进行审批的同时承担一定的经济责任。另外，企业各部门领导负责该部门的相关预算控制管理。企业在进行经济活动的过程中所产生的每一笔外付款，都应控制在预算内，经过授权人或是相关领导的签字确认后财务部才能受理，从而实现责任与权力的统一，确保企业每个部门都能肩负起预算控制的责任。最后，将预算管理的责任落实到企业基层。在下达预算指标后，企业各职能科室以及部门还应逐级延伸预算责任，使每个分公司、项目部、各班组的管理人员都能承担一定的预算责任。

（三）将工程预算管理分段化

1、投标阶段

在编制投标书时，相关的项目经理不仅要拟定最好的施工方案、施工组织，用最少的成本创造出最大价值的技术标，还应重视商务标的编制。在编制商务标时应做到：依照业主的相关要求以及招标文件来计算报价。业主负责提供设计图纸、招标书、技术说明以及现行工程项目预算定额等相关文件。全面调查工程所在地所有施工材料的市场价格、供应方式以及合同条件等条件来计算报价。预测投标风险所需费用。投标风险费用指的是在实际施工中，避免不了出现一定的风险费用，尤其是实际施工与计划施工之间的变化，从而导致工程实际施工中所需费用大于业主所提供的图纸中所包含的费用。除此之外，还有因为不可抗力因素所造成的损失以及施工材料差价的变化等风险费用。确定预算报价。经过以上两个步骤的计算报价后，再对个别成本进行全面分析，清除一部分不合理的成本预算，最终确定预算报价。施工企业只有做好了投标书的编制才能增加企业获得业务的机率，从而提高企业的利润。

2、施工准备阶段

在施工准备阶段，相关的项目有经理在制定科学合理的施工方案以及组织设计基础上，制定各类预算从而达到工程施工的要求。依照工程施工的组织设计算出工程量，制定预算书。依照业主的施工图，制定材料需求计划、施工图预算书并做好工料分析。全面掌握施工所在地物价部门对施工材料的相关规定以及预算价格。学习施工合同的签订条例以及真实的合同案例，熟悉合同中的工程价款管理条例，确保预算管理的顺利实施。认真记录施工设计图中所涉及的新材料、新工艺、新技术，并生成预算文件上报业主。预算管理与工程施工管理之间有着密不可分的关系，只有实现做好了预算管理才能有效减少不必要开支，从而节约成本。

3、正式施工阶段

在实际施工时，一般由组建的项目部进行。工程项目的负责人不仅要保证施工质量、确保施工安全以及施工进度之外，还必须兼顾制定工程的施工段、计算好设计变更所产生的费用以及工程结算等方面的内容。在确定项目的承包后，相关的预算人员应积极与业主沟通，督促业主尽早确定施工设计图预算，从而确定工程造价。尽早确定工程造价则对于施工进度的影响越小。在实际施工中，预算人员在工程的内部管理上有着十分重要的意义，通常是以企业内部编制的标后预算实行分块目标成本控制。只有做好了预算管理才能扩大企业的利润，提高项目部的工作积极性。及时计算实际施工与设计变更所消耗的费用，并做好补充预算，进一步确保工程价款的可靠性与真实性。施工阶段是一个相对较为复杂且最为重要的阶段，只有将该阶段的预算管理合理量化，才能真正实现低成本、高价值。

（四）奖罚制度与绩效考核制度的完善

企业依照市场状况来确定该项目的预算指标，所以制定预算管理的相关人员其压力十分之巨大，尤其是现行的建筑市场竞争激烈、不正当竞争泛滥的状况严重，因此企业应着重于将员工的压力转换为工作的动力。通过建立与报酬相关的奖罚制度以及绩效考核制度，对出色完成预算管理的单位与个人给予相应的报酬或者是奖励，而超任务完成的单位以及个人则应加倍奖励，反之，严厉惩罚不执行且达不到目标值的单位以及个人。在完善的绩效考核制度以及奖罚制度的基础上，使单位以及个人能够自我鞭策，严格执行全面预算管理，为企业的贡献出应有的力量，促进企业的健康可持续发展。

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