创新物流模式 提升服务质量——安吉汽车物流有限公司引领行业发展的实践

◆ 莫金康 / 文

编者按4月23日主题为“服务创新•质量发展”的第四届服务质量国际论坛在沪举行。论坛有国际知名专家、学者带来的最新研究成果，真知灼见，亦有中国企业的创新实践。上汽集团安吉物流、儿童福利院等单位负责人的交流受到了很多与会代表肯定，本期我们介绍他们的经验，希望更多的读者从中获得启发。

安吉零部物件流制是造一企家业为提汽供车服及务（生产性服务业）的第三方物流公司，业务包括整车物流、零部件物流、口岸物流等三大业务板块，客户包括上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田、比亚迪等几乎国内所有汽车整车厂。2012年汽车物流量超过643万辆，营业收入达136亿元，取得了业务量、收入、市场占有率均排名国内同行第一的骄人业绩。目前，安吉物流是中国物流与采购联合会汽车物流分会轮席理事长单位，5A级物流企业，“安吉”品牌荣获上海市服务类现代物流名牌称号。公司历年来多次获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田等客户授予的最佳供应商等奖项。

对于安吉物流而言，质量管理工作在公司内始终占据着举足轻重的地位。作为一家生产性的服务业企业，它既带有明显的现代服务业的质量特性，同时又兼顾着传统生产型企业的质量特性，可谓是“刚柔并济”。这意味着既要关注物流服务过程中的实物质量，如商品车的质损率；同时又需要关注柔性质量，如运输的及时性和顾客满意程度等。同时又由于该行业具有明显的“点多、面广、线长”的特性，无疑加大了质量管控方面难度。但安吉物流在近几年的发展历程中，始终坚持着“创新发展”的管理理念，不断在管理模式、技术方法、信息技术等方面进行着探索和实践，取得了今天的局面和成绩。

一、依托标准化管理，不断提升质量管控能力

基于“PDCA”的管理理念，一个持续改进循环的结束往往是以标准化来进行标注的。因此，往往可以从一家企业的标准化管理情况来推断企业在质量管理方面的能力，包括质量管理的稳定性和持续改进的能力。

安吉物流在业务开发过程中,由一个客户发展成多个客户，客户由上汽集团整车厂延伸至几乎全国所有整车厂，客户有欧美系、日韩系，也有国内国营、民营系，运作要求各不相同，在管理上带来不少问题。公司基于“过程创造价值”的理念，结合多年运作的经验以及物流发展的趋势，并借鉴国际先进汽车物流企业的模式，创造性地提出了VLSP（整车物流服务供应商）这一服务体系，并以市场营销与拓展、服务策划与设计、供应商选择与试运作、物流运作和管控、服务评价五大主要价值创造过程为主线，对企业标准进行了整合，同时辅以一系列的支持过程，最终构建了完善的企业标准化体系。在日常的管控过程中，注重强化“依法治理”的理念和文化，使企业标准能够完全遵循PDCA的理念，在过程中不断得到提升和完善。

与此同时，安吉物流也积极投入到物流行业标准的起草中：2004-2006年，国家发改委颁布了由安吉物流主笔编写的5个汽车物流行业标准；2007年至2008年，安吉物流作为“汽车物流行业标准体系规划课题”研究小组的组长单位，参与了课题研究。对我国汽车物流行业标准总体进行了规划，建立汽车物流行业标准体系，其中包括汽车整车物流标准体系和汽车零部件物流标准体系两部分；2009年，中物联又启动了几项行业急需的标准研究工作，安吉物流是《汽车物流术语》的主执笔单位；2010年，安吉物流又作为主执笔单位参与启动了《汽车整车物流过程质量监控要求》、《汽车物流信息系统功能及基本要求》二个国家标准的制定，作为组长单位参与启动了汽车整车物流成本与价格动态模型等课题的研究。参与行业标准的制订加强了汽车物流行业间的沟通和交流，也为安吉物流质量能力的提升和质量方法的改进提供了一个很好的平台。

二、建立先进的业务信息管理系统，提高顾客满意度

众所周知，质量管理强调的是“预防为主”的理念，因此在前期的质量策划、过程管控以及后续的质量改进阶段都需要强化操作的规范性、可控性以及数据的准确性和及时性等。如果完全靠人来实施操作和管控，当面对“点多、面广、线长”的局面、庞大的数据信息处理等现状时，将会显得无所适从。而现代信息网络技术则提供了很好的解决方案。

安吉物流高层领导十分重视汽车物流信息技术的开发引进，公司平均每年递增投入500万元技术经费，以确保公司在信息化、网络建设以及物流管理技术方面始终处于行业领先地位。目前，公司基于汽车物流供应链的管理模式，建立了具有汽车物流企业特点的业务信息管理系统，包括整车物流信息系统、零部件物流信息系统和智能化数据处理平台，通过信息化的决策方式，解决物流网络的布局规划、运输路径规划、运输车辆调度、装载计划、库存管理等问题，优化了供应链的服务功能；公司构建了分供方管理系统，可以实现对分供方的运作质量进行实时监控；公司建立的可视化系统，实现了远程监控，极大地方便了顾客查询、跟踪运输过程的需求，提高了顾客满意度。

2011年，面对商品车交接过程不可控，交车滞后、信息反馈不及时以及单据遗失等问题，公司创新性地提出开发和运用物联网技术实施商品车交接电子签收系统，《商品车交接电子签收系统》获得了上海市服务业发展引导资金150万元的无偿资助，目前该项目处在正常的开发过程中，相信不久的将来即可投入使用。

三、全面导入卓越绩效管理模式，从优秀走向卓越

以诚实守信行道载物，以卓越服务为客户创造价值、成就未来，成为国内领先并具有国际经营能力、核心竞争力和品牌影响力的汽车物流服务供应商——是安吉物流的追求。从2007年起，根据安吉物流自身发展和集团服务贸易板块的工作要求，在集团的大力支持下，公司全面导入了卓越绩效管理模式。

按照卓越绩效评价准则，公司将领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进、结果的条款要求转化成可操作的标准要求，并采用内部自评和外部指导的模式，用方法→展开→学习→整合的四个要素来评价过程的成熟度，用水平→趋势→对比→整合的四个要素来评价结果的成熟度，逐步解决企业中存在的管理不畅、流程繁琐等问题，形成了很好的企业文化，营造了良好的管理氛围，并充分调动了企业所有人员的主观能动性，理顺了内部管理。

伴随着中国汽车物流市场的快速扩张，竞争对手的快速崛起，企业在日常的管理中也不可避免的遇到一些问题：发展方向、资源配置、运作能力、技术能力等，如果不能很好地解决这些问题，那势必将影响到企业整体的物流服务质量。在这样的前提下，企业领导针对公司的业务特性，提出了具有中国特色的汽车物流管理模式。

针对整车物流运作，公司创造出了一套适合于中国汽车物流发展的运营管理模式——VLSP整车物流服务供应商管理模式（业界称为3.5PL模式），既有4PL(第四方物流)轻资产、资源集成管控的功能，又有核心物流资源自行投资运营的3PL(第三方物流)特色，能为客户提供包括总集成总承包、分包等在内的菜单式服务。新模式解决了物流供应链的优化和合理分工，保证了汽车物流服务质量。同时，安吉物流注重自有物流资源的投入，对核心物流资源进行持续的投入和优化，全方位掌控公、铁、水运力资源，既注重系统管理又注重实际运作，为各整车厂在近年来汽车销售井喷时做好最有力的物流保障，并创造了2012年运输商品车643万辆全球第一的辉煌纪录。

针对零部件入厂物流项目，成功构建了在汽车制造企业中的嵌入式物流模式，从企业的产品设计阶段介入，全流程参与企业的原始产品设计与改进，原料采购供应，零部件库存管理，产品生产管理，产成品管理，产成品库存与包装分拣。产成品运输与配送等业务流程，从物流的角度进行分析决策，同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。这一模式也改变了原有的供货方式。通过引入第三方物流公司后，由于包装、运送车辆、配送指令等得到了统一，实现了Milkrun（循环取货）运输方式的运用，有效提高车辆装卸效率和利用率，统一进行取货和在途跟踪，将库存延伸至供应商端，大大提高了生产的安全性和可控性。

2010年，安吉物流成为第一家获得上海市质量金奖的物流类企业。质量金奖的获得表明安吉物流的质量管理之路是正确的，在这些年中，安吉物流也一直秉承着卓越绩效的要求开展着各项工作，也为安吉物流保持着行业领头羊的地位保驾护航。

四、挑战与展望

尽管安吉物流目前在国内整车物流市场中处于绝对领先地位，但随着整车物流全球化、一体化服务需求的发展，为中国整车物流企业既带来良好的发展机遇，也带来了前所未有的新挑战。

1）从客户的角度，对整车物流提出了越来越高的要求，包括更低的质损率、更快更准的交货期、方便地查询交货状态、灵活的交货地点及时间窗口等。整车物流已经成为整车厂为经销商提供服务的一种重要形式而得到关注。整车厂要求实现整车物流业务的全程管控，对物流过程的可视化控制和快速反应能力要求越来越高。

2）随着中国汽车业规模的持续扩张，竞争对手也在一天一天地长大，并不断地与安吉物流进行对标、找差距、调结构，以求能在行业中取得更大的竞争空间。而随着各个汽车集团在全国布局的形成，安吉物流有别于其他竞争对手的关键成功要素也将被其他竞争对手所复制。

3）近年来，随着低碳经济的发展，对以公路运输为主的汽车物流带来了巨大挑战，降低排放量，发展绿色、低碳物流成为企业履行社会责任的重要课题；同时，中国人力资源的用工成本持续上升，这将给劳动力使用较多的整车公路运输业务带来越来越多的难题。

这些都给安吉物流如何在今后调整运输方式结构、继续引领行业发展提出了挑战。对此，安吉物流将坚持“创新发展”的理念，坚持探索、勇于实践，将挑战转化为发展的机遇。