如何提高我国医药企业的执行力

褚甜甜 马承严 鲁志鸿

山东中医药大学，山东济南 250355

市场经济快速发展，使企业间竞争愈加激烈。在变无定数的市场条件下，我国医药企业虽近年来的发展前景良好，但整体素质弱，大多缺乏特色、有效的竞争优势，难以真正落实执行，创造出企业实质价值。因此，长远来看，能否在企业内部形成强有力的执行力，提高竞争中的快速应变能力，就成为决定医药企业实现组织目标和稳定持续发展的关键。

1 企业执行力概述

企业执行力，系指各执行层完成企业决策的执行能力，即企业通过必要的计划、组织或特定技术方法等将决策有效转化为结果的能力。它是把企业规划变为客观现实的重要载体，更是连接企业战略决策与目标实现的桥梁。企业执行力涉及企业管理各个层面，是一个系统性的多层次概念，其重点在于如何在整个管理过程中采取有效措施完成既定任务和目标[1]。

执行力强弱直接制约着企业经营目标的顺利实现。执行力强，则企业决策贯彻实施程度大，能有效作用于终端市场，提升竞争力，实现组织目标。结合管理学相关理论，形成强大的执行力取决于可执行的战略制度、严密合理的计划和实施方案、有效的控制机制和企业执行力文化保障等，还需扎实稳健的基础管理工作和所有执行人员的密切配合[2]。

2 我国医药企业的执行力现状及存在问题

2.1 现状

目前，国内新医改政策加快推进，医药市场转型与发展并存。如此特殊的双重背景，加快了我国医药企业的自身发展，使其生产能力和药品质量有了很大提高，但也引发和催化了医药行业的整合和调整。行业内竞争激烈，高端药品基本被外企占据，中国医药企业只能走仿制道路，其可持续发展面临巨大压力和挑战[3]。在此形势下，各医药企业虽很关注经营战略、创新研发和人力资源等，却忽视“终点”“途径”的有机对接，缺乏对执行力此核心环节的必要重视，或因企业内部的诸多问题导致执行不力。

2.2 存在问题分析

2.2.1 高层管理者制定战略制度不合理，管理方式不当

拉西·博西迪等[4]认为，执行力是企业战略得以实现的根本，企业执行力贯彻战略意图。同样，严格的制度又是企业有效执行和运行的基础。不少医药企业高层管理者制定的战略制度往往被动适应医药市场，缺乏对医药行业的清晰认识和预测，不能紧密结合本行业的专业性和特殊性，难以准确体现企业方向而使员工未能认同执行。

高层管理者管理方式不当也是导致医药企业执行不力的因素。一是不少领导者过度的“人治”观念，使自身“权威”凌驾于制度之上。他们受环境信息变化的干扰和影响，思路变化过快，使下属执行起来也无法意志坚定[5]。二是未常抓不懈。执行不能始终如一，虎头蛇尾；或前紧后松，有布置却无检查。三是授权出现误差，忽略适度和例外原则。领导者事无巨细，亲力亲为，不放心下属工作而不肯授权，导致下属不能更不敢做事，执行力严重断层。

2.2.2 中、基层管理者上下协调不力，员工整体素质不达标

中、基层管理者对高层战略意图理解不准确，无法制定有效执行方案，或出现“一种方案多种理解”，执行结果相距甚远；计划方案大多流于表面形式，空洞无物，实际执行不力；具体执行过程，缺乏对指挥、控制原则的认知和把握，缺少必要的监督考核机制，标准、力度逐级降低，甚至自我取舍，导致执行不完整、效率低；缺乏上下协调、有效沟通和团队协作，责任分工不明，相互推诿，工作时常延误，严重影响执行速度。

国内医药企业培训教育机制欠合理，无法切实培育和提升员工执行力，人员整体素质不达标，具体执行时，各行其是，合力甚微，难以达到预期效果。部分员工“本位主义”严重，只顾私利不顾大局，推过揽功，不负责任，执行过程出现中断或延搁。

2.2.3 缺乏执行力文化的塑造

国内医药企业的文化塑造已广泛开展，但其文化建设更关注统一企业理念和思想，至于如何通过文化影响执行者的意识心态，使其坚定地执行企业决策从而提高整体执行力问题，仍未妥善解决。换句话说，它们不缺乏企业文化，但缺乏执行力文化。部分医药企业虽形成了自身的执行力文化，但未真正产生强大凝聚力，也未能有效取得员工认同。

3 如何提高我国医药企业的执行力

3.1 规范制定企业战略制度，明晰执行流程

医药企业必须充分考虑医药行业发展特点与企业宏微观环境，透彻分析医药市场现状，结合自身资源、特点、优势等，确定切实可行的战略制度，并保证其执行性和合理性[6]。形成决策决不能朝令夕改，必须维护其稳定性，并做到可量化可考核可检查。同时，要在庞大的流程网络中，明晰工作链条中的每个执行点，尽量将复杂的东西简化，简单的东西量化，层层落实，用规范的流程推动执行者工作，使他们能优先配置执行资源，通过执行流程明确自己按期应完成的任务，知道怎么做、如何做，而不事事靠安排和督促。

3.2 高层管理者做好倡导实践，中、基层管理者做好沟通传达

提高企业执行力需高层管理者把握执行过程整体思路，务必以执行者的心态，以人为本，亲自倡导并积极参与。授权下属执行时，要明确表达期望，讲究管理策略和方式，讲清责任做好沟通，提供各方面资源支持，激发员工内在潜力，并做好执行跟踪。高层管理者还应始终坚持从严律己，处处做表率，凭借远见卓识和人格魅力赢得员工的尊重和认可，使员工发自内心认同自己作出的决策，确保执行效率。

企业战略决策的传达执行，是信息解码再传递的过程。中、基层管理者安排任务前，要全面认识决策内容，不能片面理解行事。首先要深刻领会上层决策的实质意图和目标，形成自己的初步想法，并及时与上下级或同级沟通，做好企业内部的共识协调及与客户、竞争对手和关系单位的利益协调等。要特别做好与自己所带团队的合理沟通，有效传达和分配工作，激发部属积极性，并引导部属默契合作，不揽功，不诿过，使不同“分力”变成推动企业前进的“大合力”，保证高效执行力度[7]。

3.3 建立科学的控制及反馈系统，做好执行保障

管理者不但要周密合理地计划安排，更要建立科学的控制系统，不断修正和改进企业计划与目标，保证执行过程整体效率。要对企业关键流程及其运转过程采取适当控制措施（如及时监督反馈，简洁实效地跟踪评价，一定程度的考核奖惩等），必要时可引入淘汰机制。执行者要讲究执行技巧，将个人能力转化为组织能力，做好执行的后续反馈工作，及时向相关部门反馈执行结果并提供建议，总结经验确定优势，查找不足[8]。

3.4 构建特色执行力文化，建立执行力提升长效机制

医药企业要形成贯穿整个企业运行的强大执行力，必须将全员的思想行动统一起来，从医药行业的特点出发，结合自身实际，构建特色执行力文化，建立提升企业执行力的长效机制。

让全体员工把企业战略目标和计划切实落实到日常工作与本职岗位，是执行力文化的核心。构建执行力文化：一要改变执行价值观意识，使员工对提升执行力有高度认同感，认识到自身发展期望与组织目标的一致性，认识到高效执行能力是促进企业发展的关键，更是自己职业生涯发展的必然要求。二要用执行力的标准要求严格规范员工行为，建立相应的奖惩机制，将执行效率和结果考评列为员工能力测评的重要方面，同时要将如何执行企业战略决策通过多种形式传达给员工[5]。三要营造良好的执行力文化氛围。实际工作中，各级管理者要以身作则，自觉增强执行意识，完善执行方式，用自身行动积极影响员工。加大宣传力度，灌输执行力知识，使员工有效处于执行力文化熏陶之下，并注意用优秀员工的模范事迹正面引导广大员工的执行行为，用执行力低下的事件进行警示教育等。

要有效提高我国医药企业的执行力是一项系统工程，不可能毕其功于一役。各医药企业需站在新的更高起点上，认真总结执行过程中的缺失漏洞，不断纠偏和完善，使真正强有力的执行力为企业稳步发展保驾护航。

[1]于殿杰.论企业执行力[J].现代企业教育，2012（2）：56-57.

[2]徐培红，干荣富.解读政策分析医药市场、抓住机遇研究药物创新[J].世界临床药物，2012，33（8），507.

[3]邢以群.管理学[M].杭州：浙江大学出版社，2005：286-340.

[4]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行力[M].北京：机械工业出版社，2003：19.

[5]王英，申俊龙.构建执行力文化——提升医药企业核心竞争力[J].南通大学学报（医学版），2008，28（6）：548.

[6]刘华，刘春梅.提高企业执行力的途径分析[J].科技信息，2011（20）：360-361.

[7]曾仕强.中国式管理[M].北京：中国科学出版社，2003：127-140.

[8]谢敬东，李野，杨亚明.论提高我国医药生产企业GMP管理执行力的对策[J].中国医药导报，2008，5（16）：105-106.