普通高校举办高职教育管理模式的改革探讨*

刘志红

（江西省赣州市赣南师范学院 江西 赣州341000）

由于高职教育的教学理念、培养模式、教学方法与普通高等教育相比存在一定的特殊性和差异性，因此，高等职业教育管理除具备高等教育管理的一般规律外，还具有其自身特色。 普通高校校内的高职学院有别于其他二级学院，两者不能等同。 笔者拟从普通高校教学资源构成角度对普通高校的高职教育管理模式进行探讨。

教学资源、教学结构与管理模式

教学资源是一切可以利用的人、财、物及管理的总和，可以理解为一切可以利用于教育教学的物质条件、自然条件、社会环境以及文化氛围。 在教学资源构成的大环境下，学生的学习需求在教师指导下可以主动的利用资源来满足。

“结构” 是指系统内部各组成要素之间在空间或时间方面的相互联系、相互作用的方式和顺序，是事物的一种稳定的构成状态。

“模式”亦称“范型”，一般指可以作为范本、模本的式样。 普通高校高职教育管理模式是指普通高校中高职教育机构的设置、隶属关系、职责分工和职权划分制度的总和，是一整套管理组织体系和行政管理制度的复合体。

教学系统是多样化的，系统的要素相同、结构不同时，其效果、功能往往不同。 教学系统设计的任务是将教学资源要素在数量、强度、时间、内容、方式上进行科学的配合安排，形成一种良好的、稳定的教学状态。

目前，我国大部分普通高校的管理体系基本是院系二级管理体制，普通高校的高职学院管理模式也倾向于这种体系，根据学校和各院系管理权限的划分和分配关系的差异，可以将目前大部分普通高校的高职教育管理模式分为行政型、职能型、混合型、独立型四种基本类型。

（一）行政型模式

在这种管理模式下，高职学院基本上属于一个实体性组织，学校所有高职职能由高职学院承担。 从校院结构看，高职学院履行着学校的一个或多个机关部门的职能；从教学管理方面来看，高职学院又相当于大学内的一个学院或系，在教学运行、教育资源、后勤服务等方面又相当独立。 在这种管理机制下，高职学院与其他各院系之间的关系比较松散。 高职学院既拥有独立的教育资源，还拥有利益的分配权。 根据院校管理历史和具体情况不同，教师及实验等资源可采取相对独立型或共享型建设。 多校区及初期投资低的专业一般采取这种模式，高职学院属于高职教育的执行层次机构。

（二）职能型模式

在职能型模式下， 高职学院是学校高职教育的“职能型”机构，高职学院代表学校行使高职教育管理职能，高职学院主要履行高职教育决策、宏观调控的职能，教学任务及学生管理工作由其他院系承担。 在这种模式下，主要管理内容包括：根据学校的整体发展目标，制定高职教育规划和战略，制定各项规章制度；对学生学籍进行管理，对教学、考试进行宏观管理，指导、检查各教学院系高职教育工作的展开状况。在相当大的程度上， 高职教育学院处于承上启下、统筹协调的重要地位，教学任务要各院系承担，与其他各院系之间的关系非常密切。 在这种管理模式下，学校资源能很好地共享，如实验室、教师、图书馆等。 单一校区及专业性强、前期投资大的专业一般采用这种模式，高职各专业分布到各院系，高职学院属于高职教育的决策层次机构。

（三）混合型模式

混合管理模式是以上述两种模式中的一种为主导，以另一种为辅助的模式，这是一种更为灵活和务实的管理模式。 其主要特征是高职学院与其他院系以契约的形式分工， 由其他院系与高职学院在自愿互利的基础上建立二级管理关系。 混合管理模式有利于高职学院与其他院系的协调，减少矛盾，因此，混合管理模式在一定程度上是直接管理和间接管理的交叉， 有很强的适应性。 这种模式是行政型模式和职能型模式两种模式的混合体，高职学院承担了教务处、学工处、各院系的部分职能，高职教育的决策、执行通过相互协商解决。

（四）独立型模式

在这种模式下， 高职学院一般有独立的校区，从招生、教学、学生管理、后勤、毕业生就业等工作均由高职学院独立完成。 独立校区的高职学院与母体学校在行政关系、人事、财务、校区等方面关系不大，管理相对独立，活动空间大，享有独立校区的办学空间，如教学楼、实验室、运动场、实训场所等，而且有专门的师资队伍。 因办学方向不同，与母体学校有不同的管理方法和办学模式。 可根据高职生源特点和社会需求情况制定明确的人才培养目标和方案。 独立型管理模式是目前普通高校举办高职教育的趋势， 集办学决策、执行于一身，具有相当的灵活性。

新思维下高职管理模式的创新

（一）资源构成决定了高职职能

教育的结构决定其功能和管理模式， 管理模式又要随着战略调整而变化， 高职教育的管理模式应随战略目标的变化而创新。 但上文提到的四种管理模式的组织结构实际上是与普通本科高校对口的设计方式，分为教学管理系列、学生管理系列和后勤管理系列三大块， 高职教育管理部门的设置基本上都是按行政管理模式设立的， 仍脱离不了传统学校管理模式的影子。

从组织功能看，高职教育的作用是创造、传播知识以及行使社会服务的功能。 社会服务包括培养社会需要的合格技术人员和为人们提供接受高等教育的机会。 高职教育管理模式的最大特点是具有社会性、地域性、开放性，与校外大量的实训、顶岗实习单位及社会产业部门紧密联系。 传统行政管理体制下的普通高校的组织结构是教学型、科研型的，各院系的中心任务是完成教学计划，教师和实验人员各自分管校内的理论和实践教学，而生产和社会服务功能常常游离于教学活动重心之外。 因此，传统普通高校的教学管理模式不适合高职教育。

（二）高职办学特点决定了需要开放型的管理模式

目前，高职学院的管理模式要根据学校发展的目标定位、校内资源的分布共享程度而定。 高等职业教育作为高等教育的一个类型，其职业性、实践性、开放性决定其管理模式必须具备地域性、自主性和开放性三个基本特点。 高等职业教育的特点势必要求我们建立与之相适应的开放型管理模式。

对于必须面对企业、市场进行广泛服务，以培养适应生产一线所需要的高素质技能型人才的高职教育来说，普通高校的组织结构影响了高职院校提高效能、效率的要求，必须根据高职教育培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。因此，对普通高校举办的高职教育，应推进管理重心下移，创造更多“独立”空间，赋予高职学院在教学工作、科研工作、学科建设、人事工作、学生工作、财务工作、资产工作、社会服务等方面的灵活性， 让管理模式真正有利于组织教学、实践实训，适应校企合作、社会服务（培训项目、产品生产与销售、技术研发）等方面的职能。

（三）适应性思维范式的管理模式

目前， 学术界提出了相对于机械性思维范式的“适应性思维范式”， 认为高校传统行政型教学管理已经不适应时代进步和教育发展的要求， 原来一成不变的机械式教学管理难以适应外界环境和管理系统要素的变化。 这是一种强调适当分权、对外部环境和内部要素的变动采取灵活应变态度的思维方式。适应性思维范式将成为新时期高校教学管理的指导思维。

适应性思维范式要求：（1）计划要求具有超前性。教学内容在瞬息万变的社会中具备超前的预见性，教学理念代表时代发展方向。 （2）计划内容要求多样化。教学计划和课程设置、教学大纲、教材和教学方法应该根据学校、学生及用人单位的不同需求，采取多层次、多类别、个性化的教学。（3）决策计划要求开放。 决策者适当分权，扩大二级学院及教育企业等部门的决策和管理权，教师、学生及教育企业有权参与决策、计划和管理。（4）评价分析的科学性。 教师、学生、社会人士、企业及学生家长参与教育评价，参与学校决策，实行全程的多方位的评价，建立学生评价档案袋。 学校管理开放，接受学生及社会监督。

（四）扁平式管理模式

目前，大部分教育学者认为我国传统教育管理组织结构是“金字塔”式的，是计划经济体制的产物。 这种组织结构的典型特征是管理幅度小， 管理层次多，缺陷是权力过于集中，缺乏横向联系，对变化反应慢。“金字塔”式管理是自上而下的，逐层贯彻，逐层执行，下一级对上一级负责，上一级对下一极考核。 时间长了，自上而下的管理流向会让决策层不由自主地产生“塔尖”意识，权力集中，最终导致领导的意志成为学校的办学思想、办学目标、办学行为。

扁平化管理模式破除自上而下的垂直结构，管理层级减少，效率提升。 通过建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的。 它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，强调集体智慧。 扁平化管理的贡献是减少管理层级，上级层级能映射更大面积的下级，从而提高管理效率，让更多人的群体智慧变成学校智慧。

几点对策

（一）形成自身办学特色

高等学校的办学模式贵在体现学校的特色。 高职学院要寻求自己的位置，确定自己的“层次、类型、使命”。 高职院校管理的特色应建立在高等职业教育科学定位的平台上，也就是说，以服务为宗旨、以就业为导向、走工学结合的发展道路。

高职教育要为社会各行各业培养高级专门人才，需要走“工学结合”的道路，但采取“工学结合”会使学校的管理难度加大， 普通高校的高职教育可藉此顺势突破传统的管理方式，制定新的制度规定，建立有高职特色的管理体系，而不再沿袭普通高等院校的管理体系。

（二）成立高职专业管理委员会或高职教育理事会

成立有社会人士参与的高职专业管理委员会或高职教育理事会作为高职的决策机构，构成人员为教师、家长、学生、教育企业人员、社会工商界名流等，探索在高职专业管理委员会或高职教育理事会领导下的院长负责制。

高职专业管理委员会或高职教育理事会制度有助于大学及时反映社会需求，避免内部利益群体对大学事务的控制，管理由保守式向开放式过渡。 我国高等教育发展已经达到一个新的阶段，政府不再包办大学的全部事务， 扩大社会参与大学治理已经刻不容缓，构建高职专业管理委员会或高职教育理事会是一种非常重要的社会参与方式。

大学高职专业管理委员会或高职教育理事会的主要职责是，参与审议高等学校重大决策和进行绩效评价，参与审定人才培养方案，开展学生就业指导和产学研合作，筹措和管理大学发展基金，审议学校发展年度报告，参与考察大学高职管理层人选，裁决学生和教职工的校内申诉。

（三）职能转变

高职教育要明确自身定位，向社会提供的产品是职业教育服务，高职教育按照社会上用人单位和学生的各种各样需求，以学校的设施、设备、环境向他们提供各种各样的服务。 高职教育培养的学生既是接受职业教育服务的对象，又是高职教育服务的结果。 高职教育的管理必须由单纯的管理型向综合服务型转变，改变传统“金字塔”式的集权结构，建立扁平化、多维式、开放式的现代结构，实现由单一管理型向综合服务型转变。

（四）构建新型的校企关系模式

高职教育的发展依赖于学校自身、专业教学实体以及教育企业合作三个层面，教学资源不仅依赖于学校自身资源要素的支撑，更依赖于职业教育社会资源的优化。 一般来说，职业教育的资源要素更多依赖于区域经济发展水平，包括人均GDP、产业结构、城镇化水平等方面的改善，这是教育系统内部难以调控的因素。 在某种程度下，校企合作的深度、学校与社会联系的广度决定职业教育的成败。

组建校企职教联盟，以专业（群）为依托，校企通过共同投入资金、设备、场地或人员等要素，组织实施生产性教学或研究性生产，共同承担生产经营性项目或技术研发项目；或共同组建职前教育基地，营造企业化的育人环境，共同建设集生产运营、专业教学、实训实战、 社会服务等功能于一体的校内外教学企业，探索“教学、实践实训、就业”一体化的办学模式。 充实兼职教师队伍，为学校专任教师到企业实践锻炼提供制度环境，提高专业教师的实践教学能力，实现校企双赢。

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