建筑企业信息化选型技巧

李永明

新世纪建设集团有限公司, 浙江 金华 321001

目前，特级资质信息化考核已告一段落，据调查，发现所有模块顺利运行的仅占31%，其他或多或少都有问题，有10%甚至所有模块基本停滞。信息化系统建成后应用不起来的情况之所以会出现，除了企业自身前期准备工作不足以外，选型不慎重，也是导致后期实施不下去的重要原因。

建筑业本身具有生产场地流动、难于实现标准化生产的特点，而信息化突破了时空限制，管理信息化降低了管理成本，业务信息化提高了工作效率，所以，建筑业实施信息化成为必然。但是，由于种种局限，建筑业实施信息化的成功率并不高，究其原因，主要还是在于没有正确理解信息化与管理的关系所致，如果在选型阶段就进入误区，犯了方向性错误，必然导致全局的失败。

国内关于选型的文章多数会从“一把手”工程、如何进行方案规划、承包商的实力考察、软件的灵活性等方面谈如何做，完全照着操作也确实可以有效避免一些误区，但为什么这样做，往往语焉不详，让人知其然不知其所以然。笔者认为，技巧为“术”，本源为“道”，本文就是笔者对信息化的理解，对信息化的意义正本清源，同时提出信息化项目选型根本原则——管理信息化实施必须与企业的管理阶段相适应。

1 正确认识信息化——信息化是一种工具

根据2006-2020国家信息化发展战略中对于信息化的定义：“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。”这切中了信息化的实质，信息技术是新的生产工具，生产工具的进步引起生产关系产生变革，促进生产力的进步。信息化是信息经济时代的一种生产工具的革命，信息化就是信息技术这种工具的推广普及过程。信息化就是提高生产效率、管理效率的一个工具。

目前国内一种普遍的划分是将信息划分为以上两种，一种是管理，一种是工具，并争来争去，无法统一为一种。笔者认为，信息化就是应用现代信息技术，特别是促成应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程。在信息化对生产力产生影响时，它就是生产工具，是业务信息化；当它对生产关系产生影响时，它就是管理工具，是管理信息化。将信息化与管理混为一谈的原因在于：生产工具的改变，必然表现为生产关系的改变。信息化工具将促使管理的流程优化与变革，如同先有鸡还是先有蛋的问题不容易区分。但工具就是工具，不能因为对象不同就将其与对象混同。相应的，信息化过程可以分为业务信息化和管理信息化两大部分。业务信息化主要指利用信息工具提高工作效率,如财会电算化、视频会议系统等。管理信息化是指利用信息技术辅助施工企业提高管理水平，转变企业的管理方式，重点是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）,即整合企业内外部资源，从而提高企业效率和效益的过程。到最后是合二为一，例如BIM（building Information Modeling,建筑信息模型），即利用三维CAD实现模拟施工，提高施工精度，两者兼具，已经很难分清是工具还是管理模型了。

笔者在正本清源之后继续使用这一划分，这样划分的好处在于将管理与工具剥离后可以根据不同问题进行分类实施。一般来说，工具的使用要与对象的情况向匹配。但是，业务信息化作为一个纯粹的工具，可以辅助企业提高生产效率，是任何阶段企业都需要的，能用就行，匹配要求低，所以非常容易推行。而管理信息化由于与管理的紧密结合，实施效果受到企业管理基础、管理期望的限制，必须与企业的管理相一致。同时，以管理作为出发点考虑管理信息化，有助于理解信息化工程为什么是“一把手”工程。作为管理模式的最终裁决者、管理资源的最大调动者、管理升级的最大受益者，一把手以及高级管理层当仁不让的应该是管理信息化的推动者,而管理的变革必须是由高层管理者主导的一场自上而下的运动，信息化工程也就顺理成章的称为一把手工程。

2 信息化选型基础——正确认识管理的层次

如同盖楼需要先做地基一样，管理信息化的实施也需要基础。要选择合适的系统首先需要准确定位企业的管理层次，根据管理层次选系统。

（1）管理信息化的技术实施基础

管理信息化的技术实施基础是信息技术的大范围使用，每个人都能熟练应用信息技术。这里采用美国管理信息系统专家诺兰对信息化系统的六个阶段，在初始阶段、普及阶段、控制阶段，主要完成计算机业务信息化的过程，在控制阶段，数据在职能部门内部成为网络化应用工具,一般又称为计算机时代或者数据处理时代。

当技术实施基础未成立的情况下，企业人员的素质还处于数据处理时代时，实施的重点应该是培训工作，迅速提高管理者的计算机使用水平。并在软件易用性上加大开发力度，例如领导签批程序中，将签阅意见设为可以编辑使用固定短语的方式，让管理者用鼠标去选择而不是用键盘去录入，就可以在小细节上减少软件推行阻力。

（2）管理信息化的管理实施基础

其次是管理基础，本文结合哈佛商学院教授米尔斯的企业管理三个阶段，更形象化的重新做了命名。

第一阶段是 “处理”阶段，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等阶段，目的是实现管理的流程化；但没有管理流程或有但不执行、一切管理因人而异、因事而异——属于典型的“人治”阶段，中国人崇尚的灵活性往往使企业的管理多处于这一阶段而无法超越。

在人治阶段，推行业务信息化可以提高生产效率且非常容易获得成功。但由于管理的规范化、流程化、精细化基础不足，推行管理信息化遇到的阻力较大。选择过于超越企业管理实际的管理模式也容易出现无法“落地”的问题。但如果企业的管理需求强烈，且管理层的支持力度也很高，由于管理基础薄弱，可以明显的见到管理成效。

第二是“管理”阶段，是要有效率地取得成果；有管理流程，工作程序规范化——也可以叫“法治”阶段。在法治阶段，由于企业已经有了一整套管理办法，管理已经实现了标准化。将这些标准E化、将管理流程固化，推行管理信息化的阻力最小、管理信息化最容易实施成功。而如果企业有改变管理流程的想法，小幅度的流程再造，或者在管理层的支持下大幅度的流程再造，也可以取得不错的实施效果。这一阶段信息化的终极目标是“管理制度化、制度表单化、表单信息化”。

第三是“领导”阶段，是设定企业发展战略并且激励员工为之奋斗。对管理流程进行再造，以企业文化、人的管理为核心——属于“德治”阶段。这一阶段的目标是将流程进一步优化，提高数据的共享程度和数据挖掘程度，将规范形成习惯。在这一阶段，管理信息化的流程再造得到很好的应用，信息化辅助管理的真正效用得以发挥。

3 信息化项目选型根本原则——管理信息化实施必须与企业的管理阶段相适应

企业对新技术的采用有助于抢占先机，信息技术必将广泛应用，但信息技术不是稀缺性资源，管理才是稀缺性资源，管理信息化将更迅捷、快速，带来效率更高的全新运作模式，引发大范围的市场变化，从根本上改变产业结构。所以，信息化将首先在竞争激烈的市场内开展，如零售业、制造业、酒店服务业等企业。今天的制造业信息化之路就是后天的建筑业信息化之路。

信息化系统选型必须与企业管理基础相适应。在具体的实施过程中，不仅要综合分析企业的实际情况、管理基础，同时要考虑企业的提升管理的意愿，本着适当超前的原则做好信息化规划和实施方案。否则就像大人穿小孩衣服和小孩穿大人衣服一样可笑。