过程重纠偏结果重运用提高双维度二元连接考核质量

文/周宙

双维度二元连接考核是龙矿集团在学习宝钢、借鉴枣矿经验的基础上，构建起的对各级管理人员的考核评价体系。随着考核实践的不断推进，发现简单的权重坐标连接考核，虽然有其刚性的一面，但在有些环节和节点上，受人为主观因素的影响，容易出现获取信息不准、连接结果与实际存在偏差、“以俊遮丑”等问题。为此，在考核过程中，龙矿集团抓住考核过程“纠偏”和考核结果“运用”两个机制建设，较好地提高了考核质量。

一、一类一策，体现差异性

在双维度指标体系下，对不同考核对象确定不同的权重指标，统一考核、分类实施。

业绩考核中，对权属单位负责人、班子成员，依据《生产经营单位负责人年度薪酬考核管理办法》考核，在一个考核年度内，通过审计机构确认的有关财务数据和相关资料，判断其经营实绩。对机关各职能部门，以部门职责为依据，确定年度“主要工作”和部门“业务工作”两个模块，分别确定考核目标和考核项目，实行季度考核与年度考核相结合，原则上部门业绩的考核结果即为部门负责人的业绩考核结果。对副处级以下管理人员和非领导职务管理人员的考核，按照自上而下“层级”考核原则，依据岗位说明书界定的职责，建立健全岗位工作“写实”制度，由分管领导、部门主要负责人每季度进行实名制评价，考核结果与其上一层级管理者的考核结果梯次按比例关联挂钩，形成环环相扣层级考核的闭环链条。所有纳入业绩考核范围的管理人员，考核年度内进行一次全面的综合素质考评，其结果与季度业绩考核分数之和二元连接，寻找交叉区域，作为年度内全面综合考核评价结果。

二、精准细严，确保准确性

精，就是在获取考核信息时不求大而全，力求小而精，抓住最能体现工作绩效的最关键部分，确定考核目标，完善评价标准，量化操作，准确获取信息。准，就是分门别类，区别对待，设定评价指标力求为各类人员量身定做，体现个性化，特色化，定制化。细，就是凡列入考核的内容做到全面细致，在考核程序上不删减，不疏忽，不搞形式主义，不因缺项、漏项影响考核结果的客观公正。严，即考核标准一经确定，忠于标准，铁面无私，坚决执行，一以贯之，完全从实际出发，不放松要求，不因人为因素干扰而改变。

三、延伸覆盖，确保客观性

在双维度二元连接考核评价体系中，综合素质考评这个维度由于参与评价者主观因素较多，相对评价的难度较大，操作不好容易对考核结果造成偏差，为此，龙矿集团主要采取了360度考核评价法。

一是考核主体突出多方位。多元设置参与考核的主体，将考核组、上级、同级、下级、职能部门、分管领导，特别是将管理者管理范围内的职工纳入到考核评价的主体体系，分别获取考核信息，按权重计分。二是考核评价突出多方式。采取“自评、互评、民主测评、考核组评价、上级组织评价”五个步骤，各自确定不同的权重。三是考核参数突出多要素。将“德能勤绩廉”五个方面细化设计成10项关键要素，分类评价，权重区别，综合汇总。业绩考核主要根据年度经营目标预算责任书的内容，设置了“主要指标、辅助指标、相关指标”三项考核指标，分别量化，综合定性。通过多方位、多方式、多要素获取考核信息，克服了考核主体相对单一的弊端，有效地提高了考核评价结果的准确性和说服力。

四、抓住关键，力戒片面性

对各级管理人员的考核评价，既通过个人综合素质评价其组织生产经营管理的能力，更考核其所从事工作的实际效果，能力素质考评和经营业绩考核互联互融，有机结合。

既看素质，又看业绩，更重导向。以绩察人，但不“以绩定论”，以分评人，但不唯分是从，努力使考核结果既能直观反映考核对象的经营业绩，又能体现其综合素质。鼓励想干事、能干事、干成事的实干者，鞭策空谈者，让多付出者获得与其贡献相匹配的正评价。比如在考核分管安全生产的管理者时，在民主测评中，由于其工作性质特殊，平时处罚力度大，容易出现所谓因为“得罪人”考核得分低的现象。在这种情况下，设定的指标权重中，“安全生产效果”所占比重较大，只要其分管安全生产工作业绩突出，其民主测评分不会影响最终考核结果。对分管经营的管理者，充分考虑其所在行业、单位生产经营基础和赢利能力等方面的差异，通过增加难度系数和适当的财务指标，调整扩大经营业绩在考核评价中所占的比例，最大限度使考核结果反映出管理者的实际贡献和管控水平。

五、团队考察，明晰关联性

既对个体在团队中作用的发挥进行考核评价，又全面考核领导团队的综合绩效，将个人评价与团队评价关联挂钩。

个人既不吃团队的大锅饭，团队也不掩盖个人的优缺点。对团队同样采取二元连接的方式，首先给出整体考核评价，排出在集团公司层面先后顺序，以其排序结果定性收入水准，结算团队收入水平。团队成员则以个人的考核评价结果在团队框架内进行排序。这样，团队的每个个体只有都把工作做到位，团队绩效才能实现最大化。团队绩效最大化后，个体既能享受团队带来的正效益，也不影响其在团队中的评价位次，更能充分体现其在团队中管控水平和贡献大小，最大限度地调动了各级管理人员干事创业的积极性。

六、强化激励，发挥导向性

着力突出考核结果运用，解决“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的弊端。将考核结果与干部选拔任用、升降去留、监督管理、奖惩褒贬直接联系起来，切实发挥考核评价的导向和激励作用，增强考评工作的严肃性、权威性和实际效果。

一是作为组织调整的依据。对考评为“不称职”的各级管理人员，实施提醒提示、批评教育、诫勉谈话、组织调整等组织措施。二是作为本人职务晋升和评先树优的依据。对业绩突出、群众公认的管理人员，或作为重点培养对象，或委以重任。三是作为兑现绩效薪酬的依据。考核结果实施管理人员末位警示（淘汰）制度，在不同单位序列或产业类别管理人员中，考核结果按A级比例不超过20%，B级比例不超过35%，C级比例不得少于20%，D、E级比例不得少于25%的五个类别实行强制分布，确定每个人的当期岗效工资。权属单位领导班子成员，在考核中位于本类单位末位的党政主要负责人、后2位的副职，机关各部门考评排序在后2名的正处级管理人员和考评排序在后3名的副处级人员，考评排序后2名的科级及以下人员，第一次进行通报；连续两次则减发当季基本薪酬（岗位工资）的5%，并进行警示谈话；连续三次则减发当季基本薪酬（岗位工资）的8%或10%，并进行诫勉谈话或予以降职、调离本工作岗位。

“双维度”二元连接考核的深入推进，延伸了全员绩效考核的内涵，提升了管理人员考核评价工作的质量，实现了考核评价与集团公司发展战略的结合，有力地促进了干部队伍建设，不断激发企业发展的内生动力，推动企业健康和谐发展。