跨区域多项目的房地产项目设计管理研究

李忠富， 张亚妮

(大连理工大学 建设管理系， 辽宁 大连 116023)

目前，国内学者对设计管理[1]的定义为：界定设计问题与目标，寻找合适的设计师，整合、协调或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，实现预定目的。

设计阶段是建筑产品增值的重要环节，在项目的前期策划和设计过程中引入项目管理的方法，对项目策划和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，都会起到积极的作用。它将使房地产开发公司的决策和对项目设计的监控更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

1 房地产项目设计管理模式分析

设计管理模式的构建主要应用了系统工程方法，其过程包括设计管理模式的逐步发展、设计团队人员组成、设计流程职责的明确等，这些都是开展设计工作的基础，在此基础上才能保证设计的进度、费用、质量。

现在各大房地产公司已经从单一城市开发向跨区域多项目开发模式前进，逐步形成了在全国布局的发展趋势。其开发模式发生了很大的变化：从原来短平快的合作开发模式，到小而全的多项目开发模式，再到精耕细作的成片开发模式。这些都对房地产项目的设计管理提出了新的挑战。本文根据房地产开发商发展所处阶段，将设计管理分为以下三种模式。

1.1 房地产开发初期单一项目设计管理模式

单一项目设计管理时，房地产公司可设或可不设设计部，人员数量相对较少，办公地点有时设在项目现场。一般情况下，不设置专门的室内、景观、结构、机电设计师，通常由建筑师、项目工程师兼任。管理内容一般包括设计合同管理、与设计单位协调沟通等两大方面管理内容。单一项目设计管理模式组织架构如图1。

图1 单一项目设计管理模式组织架构

1.2 房地产发展期多项目设计管理模式

多项目设计管理时，房地产公司通常设设计总监及设计部门，人员数量也较为充足，各专业配备较为全面，通常会设置专门的室内、景观、结构、机电设计师，各项目实行项目建筑师牵头制。管理内容除设计合同管理、与设计单位协调沟通等内容外，增加了设计质量控制以及设计造价控制等内容。多项目设计管理模式组织架构如图2。

图2 多项目设计管理模式组织架构

1.3 房地产高峰期跨区域多项目设计管理模式

跨区域多项目[2]设计管理通常采用三级设计管理体系[3]，这一管理体系是将总部、区域、地区公司的领导决策和设计、投资、营销、发展等各方面的专业意见在规划设计中有机结合，使设计符合市场需求，并不断创新，同时使设计管理体系制度严格、分工明确。三级设计管理体系的建立，使设计管理从传统的直线职能管理架构向区域公司制管理架构转变，建立了有效的设计风险管理体系，推动了设计标准化体系和创新研发体系的完善，进而形成了未来房地产市场中的竞争优势。跨区域多项目设计管理模式组织架构如图3。

图3 跨区域多项目设计管理模式组织架构

1.4 三种管理模式的比较分析

一个房地产公司的发展，总是从第一个项目开始的，所面临的就是单一项目的管理，这种单一项目的设计管理由于处于房地产开发初期，组织架构很简单，人员数量相对较小，所以管理难度不大；随着房地产公司的发展壮大，必将由单一项目向多项目发展过渡，此时项目的设计管理模式转变为房地产发展期多项目设计管理模式，此阶段的设计管理相对来说就较为复杂。现在跨区域开发逐渐成为房地产开发商进行项目开发的流行趋势，也是房地产公司扩大经营的必由之路，设计管理也逐步向跨区域多项目设计管理模式变化。第三个阶段的管理模式是前两个阶段的发展和丰富，所以本文以第三个阶段的管理模式为研究对象，其管理方式也通用于前两个阶段的设计管理。

2 房地产项目设计管理流程及要点

2.1 项目设计管理流程

对于跨区域多项目的房地产公司来说，其管理工作是相当复杂的，需要包括项目管理、知识管理以及业务流程管理这三方面来进行设计管理。要根据关键控制点、项目主计划、专项计划等来进行分级管理。总部公司在整个设计管理流程中起到一个统筹规划的作用，给整个项目的运行指引了一个大的方向和方针，把控项目的整体运行，使风险达到最小。区域公司的责任贯穿于地区公司具体实施项目的全过程，对重点工作项、关键控制点、审批点等要素进行审批和检查，保障设计成果符合组织的管控规范要求，审批通过后交由地区公司完成。地区公司负责项目的具体实施，其流程如图4。

图4 地区公司设计管理流程

地区公司设计管理流程主要描述了建筑规划设计的主要流程，景观专业、室内设计等专业的流程穿插在整个设计流程之中，它可以很好的规范设计管理工作，保证设计工作的有序性[4]。

2.2 项目设计管理职能

设计管理贯穿于房地产开发各个阶段的管理中，包括项目概念及规划设计，建筑方案设计和初步设计、施工图设计及事后的设计变更等。根据开发阶段的划分，设计管理的职能一般分为三级职能，一、二级职能为总括职能，三级职能要根据项目的具体情况来定。项目设计管理职能如表1。

表1 房地产开发项目设计管理职能

2.3 项目设计管理的分工及主要工作内容

2.3.1设计管理的分工

跨区域多项目设计管理模式采取三级设计管理体系，总部、区域和地区这三级的分工如下：

(1)总部是设计的最高决策机构，主要侧重于规划设计的风险控制，对项目的总设计费用和设计定稿方案具有审批权。

(2)区域作为设计管理的责任单位，主要集中在策划及设计阶段，把控区域所辖地区公司所有项目设计管理的全过程，并对各设计子项及节点进行评审和审批。在公司整体开发目标的要求下，对设计质量、设计进度及设计计划进行控制，从专业技术、产品标准、产品创新等方面给予指导和支持，并结合各地区公司的实际情况进行推广。

(3)地区作为设计管理的具体实施单位，落实和执行集团决策委员会和区域管理委员会的设计决策与审批意见。主要从事基础性技术管理和项目设计实施执行工作，主要工作可分为前期策划阶段、各设计阶段的过程管理，以及针对设计单位的图纸阶段技术管理、现场施工技术管理。

2.3.2设计管理工作的主要内容

(1)设计合同管理工作内容主要包括：对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等工作，其中重点是通过设计费的拨付方式对设计进度(阶段性产品)实行有效的控制；对设计进度计划的执行、计划的动态调整以及与相关单位的沟通等项工作进行必要的监督、检查。

(2)设计沟通管理工作包括：与相关单位协调、沟通等工作内容。

(3)设计质量控制工作内容主要包括：对向政府报批的设计文件进行事前审查；对各设计阶段的设计文件进行形式审查(除了符合设计程序、审签手续、文件齐全外，还应包括政府规定的施工图审查程序)和实质性审查(包括指出设计文件中的各种实质性质量问题、审查各专业综合管线布置、提出优化设计建议、组织专项技术问题论证等)。

(4)设计造价控制工作内容主要包括：审核设计方案的经济性(包括项目运行维护费)；在设计阶段审核项目的施工工艺合理性、缩短工期降低造价的可能性；审核限额设计(包括各专业限额设计成本控制)的落实情况；以性价比指标优化设计方案或调整项目投资指标。

3 房地产项目设计管理的实施

总部要根据自身情况做出针对设计工作的长期规划和方法策略，区域和地区的相关设计部门要以总部战略为设计准则，根据这一方向性要求开展设计管理工作。设计管理必须有明确的目标，作为项目管理的一个分支，设计管理也要做好进度、成本、质量这三大目标的控制工作，区域和地区的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。

3.1 项目设计进度管理

3.1.1区域设计进度管理

一套完善的设计计划对于有效的设计进度控制是非常重要的[5]。区域应以总部的设计战略为指导原则，根据项目总体发展部署和指标要求，以保证设计质量为前提，满足各专业各设计环节切实可行的基本时间周期为底线，达到项目总体发展要求为目标，制定项目整体设计进度计划及各重要节点的设计进度计划，并在整个设计过程中对进度进行宏观指导。

项目整体设计进度计划内容包含：(1)项目设计进度关键路线之主要设计阶段的周期和节点：包括规划设计招投标或委托设计、方案设计、初步设计、施工图设计的周期和节点要求；(2)其他同步进行的项目设计工作子项的介入节点和周期要求：包括景观概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计的周期和在整体进度计划中的介入节点，装修概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计的周期和在整体进度计划中的介入节点；(3)项目设计进度计划制定的前提条件：项目发展计划的重要节点，包括定位、开工、开盘等节点的时间要求。

3.1.2地区设计进度管理

在项目整体设计进度计划的控制下，地区应制定详细的设计进度计划，并对设计进度随时进行检查和讨论。

项目详细设计进度计划包含：(1)达成各主要设计阶段的周期和节点要求的详细实施计划；(2)各详细实施计划的分项工作内容要求和时间要求、节点链接；(3)具体的设计管理工作实施细节和周期，要根据项目的实际情况和发展要求进行编制。

3.2 项目设计成本管理

3.2.1区域设计成本管理

首先是项目总体设计费用的制定。区域根据项目的实际情况和项目所在地区设计的市场行情，以及总部对设计费用的控制原则，对项目的总体设计费用及各子项进行预算，形成项目整体设计费预算表。预算表内容一般包括勘察、前期设计、设计招标、方案、施工图设计、景观设计、室内设计、专项设计等八大部分。

对于设计过程中的成本控制如表2所示，根据1.1的流程图，我们可以把整个流程简化为三大阶段，设计方案优化阶段、扩初设计阶段和施工图设计阶段。

总之，区域的责任在于审核、控制、指导和监督，在总部的总成本控制原则下，把地区公司的各项设计成本控制在计划之中，并对成本偏差进行及时的指导纠正。

表2 设计阶段区域公司成本控制任务

3.2.2地区设计成本管理

首先是设计费用控制。地区公司应在项目总体设计费用的控制下，根据项目的实际发展情况，对各专业各环节各阶段设计单位或合作单位进行选择，同时进行商务谈判，使得各专业各环节各阶段设计费用符合项目总体设计费用的要求。包括规划、户型、立面、景观、室内等主要方案及施工图等各方面。对于设计过程各环节成本控制见表3所示。

表3 设计阶段地区公司成本控制任务

3.3 项目设计质量管理

设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在施工阶段达到设计所要求的质量。设计质量的优劣会直接影响到项目的使用价值和功能，是项目质量的决定性环节，只有制定明确的设计程序并对设计过程的每一阶段进行评价，才能有效的控制设计质量。

房地产开发商对设计质量进行控制的主要工作是审核设计图纸，一套完整、严谨的设计图，可以使得施工过程顺利，避免不必要的反复，更好的体现产品的质量和效果。

3.3.1区域设计质量管理

设计质量控制通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现，区域公司要重点把控好设计图纸的审核和设计单位的资质考察，对相关方面做出一些硬性规定和要求，以保证设计方案满足公司规划及设计质量标准。在初步设计阶段，区域应审核项目所采用的技术方案是否能达到项目决策阶段确定的质量标准；在技术设计阶段，应审核专业设计是否符合预定的质量标准和要求；在施工图设计阶段，对设计方案应注重于其使用功能及质量要求是否得到满足。

3.3.2地区设计质量管理

地区公司是在工程的具体实施上来对项目进行设计质量管理的，设计过程各阶段的质量控制主要任务如表4所示。

表4 设计阶段地区公司质量控制任务

4 设计管理创新及管理新技术应用

设计创新包括了两个方面，其一是产品设计本身的创新，其二是设计管理的创新，产品本身的创新是设计管理创新的结果。在设计管理方面，可以采用并行工程、用户参与等的方法，实现全过程设计管理。

4.1 并行工程方法

并行工程[6]要求设计人员从一开始就要考虑全过程的所有影响因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求[7]。它的特点可以归纳为四个“C”，即并行性(concurrence)、约束性(constrains)、协调性(coordination)和一致性(consensus)，其内涵和框架可以用图5来描述。

图5 设计管理应用并行工程示意

按照以往的习惯，项目土地获取后，首先是由营销部门开始市场调研工作，待调研结果完成后，设计部门再进行设计工作。而采用并行工程的方法则是在土地获取后，立即与营销部门一起工作，开始项目的前期设计工作，并在前期设计工作中，与市场调研工作交叉进行，以取得了良好的效果。例如为保证一些子项设计工作的进度，在设计一开始就要与建筑设计单位明确这些子项设计的条件要求，待条件完成后，设计单位就开始设计工作，而不用等待建筑设计全部完成。

4.2 用户参与

用户参与设计方式相比其他设计方式来说，既可以满足住宅的安全耐久性，又能够满足顾客的个性化要求，创造更大的价值，达到用户满意。用户参与设计[8]是在主体阶段进行一部分后，运用于装修阶段的设计方法。为了便于用户参与，将住宅的设计划分两个阶段：主体结构阶段的建筑结构设备设计和装修阶段的设计。住宅在预售后有了明确的用户对象，房地产开发商就可以在装修设计时让用户参与进来，在满足技术与法规要求的前提下尽量满足用户的个性化需求[9]。用户参与的设计过程如图6所示。

图6 用户参与设计的全过程

4.3 设计后评估

为对今后类似项目提供经验和教训，在项目完成后，要进行设计后评估工作。设计后评估可以确保设计过程中积累的宝贵经验得以传承，工作中的教训得以完整记录[10]。

5 结 语

设计对房地产项目的投资、质量和进度都有着巨大影响，设计管理已经在近几年得到了重视。但我国房地产开发商的设计管理工作还是个薄弱环节。本文站在开发商角度，在大规模、多项目同时开发运作的前提下，总结出了房地产开发企业在设计管理上采用的管理模式、流程和理念。通过全过程设计管理，实现项目进度、质量、成本等各方面的协调统一，使开发项目经济利益最大化、社会效益最大化。

[1] Tero Sakari Juuti,Timo Lehtonen.Design Management in Product Development Organisation——the Elaboration of Comprehensive Design Management Model[J]. Proceedings of Nord Design 2010, the 8th International Nord Design Conference，2010： 65-74.

[2] 郑 莹，薛惠峰.区域发展项目选择模型及评价体系[J].统计与决策，2006，(13)：78-79.

[3] 冉 斌.你就是公司顾问：如何进行三层级绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2004.

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[5] 王 坚，林冬青.大型园林工程设计进度管理方法研究[J].北方园艺，2010，(9)：244-246.

[6] 朱云仙，真 虹.国外并行工程研究与应用进展综述[J].机械设计与研究，2005，24(4)：66-69.

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[8] Fleron B, Rasmussen R, Simonsen J, et al. User Participation in Implementation[C]//Proceedings of the 12th Participatory Design Conference: Exploratory Papers, Workshop Descriptions, Industry Cases-Volume 2. ACM, 2012: 61-64.

[9] 孙 平，李忠富，王要武.房地产企业面向顾客满意的两阶段住宅设计与实施[J].土木工程学报，2005，38(10)：134-138.

[10] Luck R, McDonnell J. Architect and user interaction: the spoken representation of form and functional meaning in early design conversations[J]. Design Studies, 2006, 27(2): 141-166.