建行内蒙分行建立岗位管理体系的思考

张文仙

【摘要】岗位管理是人力管理工作最基础的环节，是干部管理、员工管理、职数管理、薪酬管理、培训管理的基石。发现并分析全行岗位设置、人员配备中存在的问题，通过岗位梳理、岗位设置、岗位评估等一系列工作的实施，建立科学的岗位管理体系。

【关键词】建行岗位管理基础工作

随着建行内蒙分行经营规模的不断扩大，基础管理、流程管理对业务发展的作用显得越来越重要。为了适应建行整体战略导向要求，需要不断加强人力资源基础管理工作，提升职数、薪酬、培训等资源配置效能。岗位管理是人力资源管理工作的基础环节，岗位是现代组织架构的基本元素，通过合理的岗位管理，不断完善基础管理、优化业务流程，进而强化组织的执行力，准确及时地落实组织的战略目标。

一 建行内蒙古分行行岗位设置现状及存在问题

第一，缺乏对岗位概念的正确理解，部门内部岗位数量繁多，岗位名称缺乏统一性、规范性。从2009年度岗位梳理工作结果来看，岗位名称多为岗位职责和工作内容，把岗位的概念错误地理解为职责，“一人多岗”现象严重，造成繁忙的假象。

第二，机构内部岗位设置过多，无法突出部门及岗位的核心职责。部分部门存在科室设置、岗位职责划分不清晰，易造成职责疏漏、职责交叉，内耗偏大。

第三，因人设岗现象突出，岗位等级与职责不符。业务经理、专业技术职务人员更多是身份，而非岗位，严重存在“能上不能下、能进不能出”现象，工作业绩突出的人员无法得到有效有力的激励，个人价值无法体现，无法谈及所谓的“职业生崖规划”。

二 实行岗位管理的意义

1.人力资源管理的基础

人力资源部的困惑是各部门各机构都喊人少，都申请增员，但其部门内部并不是真正意义上的人员数量短缺。岗位名称不明确、岗位职责交叉现象严重，是造成以上现象的主要原因。通过岗位管理可逐步摸索到与经营业绩、战略导向相匹配的岗位设置、人员总量、人员结构等科学合理的人力资源指标。

2.考核体系的基础

结合实际，在坚持“效率优先、兼顾公平”的分配原则基础上，实行按岗位、按贡献、按任务、按业绩定薪酬的分配办法，将员工的收入与岗位职责、工作难度、实际贡献等指标挂钩，建立重能力、重实绩、重贡献的分配制度，打破国有企业大锅饭的不良格局。

3.优化业务流程

岗位管理能明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链，提升执行力。在梳理岗位、明确职责的过程中，不断发现问题，改善业务流程，不断规范、完善岗位设置，力争管理工作有章可循。

4.战略目标的实现

岗位管理是组织需求与人员管理的衔接桥梁，缺乏了岗位的系统管理，组织对于稳定高效的经营需求难与多元化的人员情况相结合，组织战略的要求难以传导至每个具体的员工，组织的执行力受到影响。科学的岗位管理体系是落实组织及人力资源策略的重要基础。组织对效率与产出的需求，有待清晰明确的职责分工和顺畅高效的营运流程。

三 内蒙建行岗位管理体系的探索研究

1.岗位系统管理职能设置与划分

第一，一级分行。区分行人力资源部设立岗位管理小组，负责岗位体系管理机制的建设，出台相关配套的规章制度，负责全行系统岗位系统建立、升级、变更等动态维护工作，负责分行本级的岗位信息管理及维护，负责二级分行人力资源部岗位管理岗的培训、督导工作。

第二，二级分行。二级分行人力资源部设置“岗位与人力资源规划管理”岗，负责本级及下辖机构的岗位系统管理、信息维护工作，对区分行人力部岗位管理组负责。

2.建立岗位管理体系的实施步骤

进行全行系统的岗位梳理，了解现状，掌握岗位设置与人员配备情况，并从中查找存在问题，为下一步规范岗位设置做好铺垫工作。本着精简原则，规范全行系统岗位名称，按照经过规范的岗位设置，将现有人员一一对应于统一设置的岗位中。

第一，确定岗位名称及数量。岗位名称须简洁，反映出岗位基本信息。如：“人力资源部经理”这个岗位名称，反映岗上之人在人力部，该岗位主管人力工作，职务是经理，四是在岗位序列划分上属于管理岗位等信息。

第二，明确岗位的归属部门，避免在部门之间存在职能交叉的现象。

第三，确定岗位编号。岗位编号由区分行人力资源部统一制定、管理，遵循直观、简洁、唯一的原则。

具体编号設置：编号前缀统一为：NMCCB；机构编号从01～04，区分行本级：NMCCB01，二级分行本级：NMCCB02，旗县行本级：NMCCB03，基层网点：NMCCB04；部门编号用两位拼音字母代替，（如公司部：GS）；岗位编号从001～100。如，（张三，现任二级分行公司部副经理，其岗位编号为NMCCB02GS002）。

限于篇幅，只举1个典型部门，具体见下表：

第四，确定岗位职责。为了区分各岗位，系统中的岗位职责描述以简单精练、突出特点为原则。

第五，确定人数。部分岗位无法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），由二级分行据实而定。有的岗位根据作业量进行人数浮动，可列出增减员的单位标准。如柜员、客户经理等岗位。

第三步：统一编制岗位说明书。由人力资源部提供岗位说明书模板，各机构负责核对、修改内容。

第四步：岗位价值评估；一是在各层级机构选出具有代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位，并定为数值1，其它岗位按照此标杆为基准，分别定值为1的倍数；二是确定评估工具，成立岗位价值评估委员会；三是评估委员会先对个别岗位进行试评估，与该岗位担当者充分沟通；四是根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件；五是全面展开标杆岗位的价值评估，参照岗位值建立基本的薪酬曲线；六是参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置；

第五步：向科技技术部提出岗位管理信息系统的开发需求，建立全行系统统一的岗位管理信息系统。

第六步：在区分行本部及二级分行各选取两个机构进行试点，查找问题，分析解决，总结归纳。待岗位管理体系顺利运行一年后，在全行系统内全面推开此项工作。

四 结论

建立岗位管理信息数据库，是人力资源管理工作信息化建设的重要组成部分，是实现我行人力资源管理科学化、规范化、准确化的基础性工作。在具体实施开展工作过程中，应加强人力资源基础管理工作，及时发现内蒙古建行在可持续发展各阶段、各环节中人力资源存在的问题，不断修正完善，逐步形成岗位设置、人员配备、薪酬管理、业务发展需求相互联动的管理模式。

参考文献

[1]陈庆.岗位分析与岗位评价[M].北京：机械工业出版社，2009

[2]李建民.事业单位绩效工资改革操作实务手册[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2003

[4]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002

[5]崔凯.对当前企业人力资源管理存在的问题探析[J].商场现代化，2007（12）

[6]马玉民.企业人力资源管理的现状及对策[J].经济师，2010（8）