构建南京商贸旅游全面预算管理体系的探索

周晓兵

“凡事预则立，不预则废”，这是古人对预算重要性的最好描述。全面预算管理能帮助一个企业细化和量化战略发展目标，优化配置企业所拥有的各种资源，最大限度地降低企业发展成本，规避经营风险，提高企业的管理水平，可以说全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容。

南京商贸旅游发展集团有限责任公司（以下简称“南京商旅集团”）是新整合组建的企业集团，在商贸旅游的预算管理上还不完善，还存在较多的问题。笔者拟从如何构建南京商旅集团全面预算管理体系的角度进行一些探讨和思索。

一、南京商旅集团的基本情况介绍

南京商旅集团的前身是南京市国有资产经营（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名为南京国资商贸集团有限公司（以下简称“国资商贸”），经南京市政府批准2012年6月18日正式更名为南京商旅集团，是政府直接授权管理的大型国有独资集团公司，主要从事重大商贸、旅游、物流基础设施项目的投资、建设、运营以及会展中心、园林旅游不动产的经营管理，集团的注册资本为人民币7.6亿元。

南京商旅集团以商贸旅游基础设施的投资建设与运营管理为核心业务。以规划、融资、建设、运营、管理“五位一体”为开发模式，以重大商旅基础设施建设、园林旅游不动产经营、基本生活物资保供体系为主导业务，以商贸运营服务为辅助类业务，将在今后形成“三主一辅”的产业互动格局。南京商旅集团在“十二五”期间，提出了财务和管理两大主要战略目标。

1.财务目标

（1）集团总资产达到100亿元人民币，净资产达到30亿元人民币，资产负债率控制在70%以内；（2）完成自主投融资10亿元，吸引社会投资10亿元；（3）“十二五”末经营收入达到200亿元，利润达到1亿元左右。

2.管理目标

（1）通过资源整合和企业重组，以多个专业化平台进行运作，使运营效率位居全国同行前列；（2）城市基本生活物资保供能力和商贸旅游服务质量位居全国同类城市前列；（3）按照集团化管理要求，形成健全的内控机制；（4）实施人才强企战略，职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度。

二、南京商旅集团预算管理的现状

由于南京商旅集团的前身是南京市国有资产投资管理控股（集团）有限公司（以下简称“南京国资集团”）的一级子公司，并没有一套属于集团自身的预算管理体系。在2011年底编制2012年度预算安排中，国资商贸作为南京国资集团预算管理体系中的责任主体，负责本部门的预算编制工作。由于以前的预算都由上级公司编制和控制，国资商贸集团所有财务人员都没有做过预算工作，也没有任何基期数据可以作为参考，因此财务部人员迅速对国资商贸所属的几家控股子公司、公司本部当年底的所有收支变动情况以及有可能的资产处置情况进行逐家预测，作为确定预算年度基期相关财务数据编制年度预算。

随后，财务部在国资商贸有关领导的协调下召集下属各部门有关负责人参加财务预算工作会议，要求各部门对2012年收支情况进行预测并编制预算表。并将国资委要求的统一预算填报软件寄至各家下属公司，同时对各表格的内容进行了详细解释。

财务部在收集各部门及各子公司财务预算情况后，通过简单分析再与各责任中心进行多次沟通协调，最终完成预算编制并报领导和上级主管部门。

三、商旅集团预算工作存在的问题

1.预算工作与企业战略脱节，管理者的注意力和行动多集中于短期经营的细节，而不是关注长期战略的执行情况，预算不能明确反应企业的战略。

2.预算的完成情况与管理者薪酬挂钩的事实，会引导管理人员做“数字”游戏：填报预算指标的时候，成本费用类项目往往高估，而收入类项目往往低估，引导制定较为宽松的预算目标；预算的执行者往往掌握着确定目标的关键信息，当实施以预算为基础的奖惩体系时，自利动机就会使他们不再提供准确的预算信息，预算松弛也因此产生。

3.预算工作主要由财务部门在操作，其他部门作为责任中心对于预算只是做个预估，没有科学性，预估也没有太多的依据，导致预算数据失真，预算的效果差。

4.在公司治理上，没有相应的预算管理机构，也缺乏相应的预算制度建设，仅仅由财务部门推动预算工作，难以引起各部门的重视。预算与考核脱节，没有过程中的监控与分析，预算管理流于形式。

5.预算工作的组织形式上，除了集团本部各责任部门召开联席会议外，其他各子公司并未引起重视和支持，预算工作难以取得良好效果。

四、构建商旅集团全面预算管理体系

根据南京商旅集团基本情况以及制定的发展目标，如何构建商旅集团全面预算管理体系，笔者认为应从下述方面着手考虑。

1.全面预算管理是一种与公司治理结构相适应。全面预算管理是一种集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式。从股东、经营层乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到责任主体，使其各自权利、职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考评也得到高度协调和统一。设计企业各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，不断实现公司治理的权利配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高了公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。

因此，首先在公司治理层面，做好全面预算的组织架构设计，建立集团内部明确的预算责任体系：

（1）集团董事长对集团预算管理工作负总责。

（2）集团董事会下设预算委员会，负责制订集团全面预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法；审议、平衡预算方案，组织下达预算；协调解决预算编制和执行中的问题；组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。

（3）财务部作为集团预算常设管理机构，在集团预算委员会领导下，具体负责组织预算的日常工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

（4）集团各部门及所属子企业是预算的具体执行单位。要配合财务部做好各项预算编制、执行、分析、控制等工作，并对本部门财务预算编制和执行结果承担责任。

（5）建立预算工作联席会议制度。由财务部牵头，集团各部门及所属公司负责人参与。通过专题会议的方式解决在预算编制、综合平衡、协调、控制以及考核工作过程中遇到的问题。

2.全面做好预算管理体系的软环境建设。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。

（1）财务部要做好全面预算工作相关配套制度的建设，并上报预算管理委员会讨论通过后加以实施。通过制度化建设规范预算管理体系。

（2）建立有效协调的预算激励与约束机制。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。为此，企业必须建立预算约束和激励机制，明确规定责任单位和员工的权利、责任，建议严格规范的奖惩机制。

（3）建立独立的内部审计机构。内部审计除了对合规合法审计之外，还应该做好效率审计或绩效审计。内部审计应以企业价值最大化的实现为标准来评价个责任中心的各项活动，对发现的问题，提出整改的方案与意见，并进行后续审计，跟踪整改落实情况。

3.围绕南京商旅集团的战略规划，并以年度发展目标为起点编制全面预算。实施预算管理，需要对南京商旅集团的“十二五”期间的战略规划目标进行认真研究，明确近三年的发展目标，作为编制预算管理的基础，使得南京商旅集团的各期预算前后衔接，使日常预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

南京商旅集团的财务发展目标是具体量化的。2012年南京商旅集团的总资产预计为80亿元，净资产约25亿元，资产负债率约为69%，年营收额约为60亿元。该项指标到“十二五”末预计为28亿元，每年需要增加净资产一亿元，通过扩大国有资本注入或资产增值方式难以实现，因为这些实现净资产增值的渠道不是企业可以主导的。因此，应该在预算中加大对增收和节流的指标设计。集团管理目标中，还提到“职工收入增长速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增长速度”，这就要求集团人力资源部门要做好职工薪酬的统筹规划和预算，既要保证集团本身的效益，又要增强企业员工对集团的归属感，维护职工的权益。

4.针对南京商旅集团的特点，有针对性地进行预算编制和预算控制。南京商旅集团是一家控股型的集团公司，目前拥有一级全资子企业8家，分别从事进出口贸易、国内大宗商品贸易、股权投资管理和资产处置、酒店、粮油交易市场的经营、百货商场等几大类。因此要将集团的预算目标在本部及下属公司之间进行分解。可以参考以总资产报酬率或净资产收益率的方法分类分解。比如，贸易公司，编制预算时可注重公司的营收及构成、毛利、应收账款的周转率和坏账率；酒店类公司，编制预算时，可注重公司的营收及构成、GOP、客房的平均房价与出租率、每天单间客房的毛收入；股权投资及资产处置类公司，则重点考察投资收益、现金分红、资产处置变现率等；粮油交易市场，则主要看重交易额、房屋租金收入等。集团内部各部门，则按职责作为预算考核重点。党群人事部主要以集团的职工薪酬为考核重点；财务部以财务费用、融资现金流等指标为考核重点；办公室则以集团本部各项管理费用为考核重点；规划发展部则以项目投资、投资项目收益等为考核重点；资产管理部则以存量资产（股权类、债权类）的变现率、参股企业的投资收益作为预算考核重点等。

全面预算管理不仅有利于明确集团整体与各个部门、子公司之间阶段性目标，而且有利于完善企业管理制度。协调企业管理中存在的问题和矛盾，使得集团对各个部门和下属公司的考核更加科学合理，同时有利于调动各预算执行单位领导和员工的积极性，提高资源配置和效率，因此，认真做好全面预算体系建设是非常必要的。

（作者单位：南京商贸旅游发展集团有限责任公司）