给输油工“输血”

○ 文／石 坚

给输油工“输血”

○ 文／石 坚

针对输油站队伍建设中存在的人员结构单一、薪酬较低等现实问题，中国石化销售华南分公司重视员工技能培养与思想建设，值得其他单位借鉴。

“基础不牢，地动山摇”。输油站是成品油管道的重要组成部分,承载着科学管理、服务石化、保障安全和优质输油的职责,地位和作用不言而喻。

中国石化销售华南分公司通过对成品油华南管网沿线部分输油站调研发现，输油站队伍建设中存在人员结构单一、薪酬较低等一些现实问题。具体表现为四个不协调。1.输油站人员技能与华南管网生产运行不协调。2.输油站人员配置少与工作任务繁重不协调。3.输油站员工生活情况与社会需要和谐的时代要求不协调。4.输油站生产体制与输油站当前实际不协调。

针对以上问题，中国石化销售华南分公司采取了相应措施，改进输油站队伍建设中的不足，取得了显著效果。

培训是个大礼包

王国璋是南沙输油站的一名技能操作人员，2007年大学毕业后参加工作。初来乍到，他被安排参加岗前培训，主要学习基本业务知识，增强岗位技能。起初他还有点抵触情绪，嘴边嘟嘟道：“哎，单单学习书本知识花几个月，何必呢，况且我都在大学学了四年多，真有点浪费时间，不如边学边干，进步也快呀。” 输油站管理人员听闻后，专门找他谈心，劝说他要主动参加培训。两个月过去了，他经过努力顺利通过了技能考试，取得了上岗证，获评为助理工程师，还提前晋级，工资收入也比以前提高了不少。现在的王国璋已成为一名老员工了，大家都叫他“小王师傅”。每当他与新员工谈论自己成长道路时，脸上总是洋溢着兴奋之情，得意地说：“培训对于员工就是一个‘大礼包’。”

为了提高员工技能，销售华南分公司努力实现培训全覆盖。2011年分公司组织各类培训班35个，累计培训807人次，比上年提高24个百分点。选派110人次参加外部培训班，35人取得了管道工中级和输油工中级资格，提升了生产人员技能操作水平。输油站也加强对新入职员工的培训力度，不定期组织各岗位操作维护员工技术培训，不仅保证学习时间，而且要达到 “四懂三会”（懂原理，懂构造，懂性能，懂工艺流程；会操作，会保养，会排除故障）的学习成效。

除此之外，销售华南分公司在引进茂名石化、广州石化等生产单位的技术骨干基础上，加大了应届毕业生的招聘力度，经过人事部门认真筛选、严格把关，2011年共招聘新毕业大学生40人，加快了后备管理技术人才的储备步伐。沿线43个输油站不断深化“双向培养”机制，采取压担子、“一帮一”等措施，加强对入党积极分子的培养教育。目前实现了“站站都有党员、输油站站长是党员”的目标，基层党组织力量得到明显加强。难怪，输油站员工纷纷表示“我们周围增加了这么多面鲜艳的‘红旗’，我们干活都更有劲了”。

销售华南分公司还大力推进职业技能鉴定步伐。2011年分公司共组织10期（8期输油工、2期管道保护工）初级工职业技能鉴定工作，共有383人参加技能鉴定，365人取得初级工证书（输油工298人、管道保护工67人）。满足输油生产操作和外管道管理岗位鉴定条件的人员都参加了鉴定，参加人员95%以上已考试合格。2011年40人获得输油工中级职业资格，35人获得油气管道保护工中级职业资格。

改善薪酬得民心

林振中是一名花都输油站的老员工。因为离家比较远，几个月才能回一次家，聚少离多，家庭也不是很宽裕，加上不能经常回家看望父母和妻儿，在一定程度上影响了他的家庭和谐和工作情绪。输油站管理人员发现后，立即展开“亲情关怀行动”，前往小林家里慰问并给予帮助和疏导，还将员工回家难的问题及时通过各种渠道上报给分公司。分公司职能部门通过为期两个月的调查研究和问卷走访，实行了新的倒班制度。从此，小林每周能够多挤出5个小时照顾家人。

销售华南分公司目前统一实行输油站“4班3倒”的倒班制度，严格遵守8小时工作制，做到每个班组配备2~3个人。分公司采用合理方式，千方百计增加基层定员，并对照销售公司下达的总定员，按照《定员标准》，结合实际需要进行了局部调整，对楚雄、玉林、黎塘、柳泵、茂名等站的外管道管理岗由定员标准中一律2人按需调整为4人或3人。对小站定员进行了调整，满足倒班需要，还最大限度地增加了各输油站的备员。这些举措减轻了站场员工的工作强度，让他们得到更好的休息和放松。

让员工可以合理安排自己的业余文化生活后，在集团公司和销售公司的关怀支持下，2011年职工尤其一线员工薪酬福利待遇实现了新班子期望的有较大幅度增长的目标，个别优秀基层员工的年度工资涨幅百分比高达15%，高于中层领导干部工资涨幅。

此外，按照集团公司的统一部署，销售华南分公司实施了企业年金，并为退休职工争取到了比较理想的年金政策，为劳务工办理了公积金。结合实际，分公司制定下发了补充医疗管理办法，出台了跨省异地交流干部津贴发放办法，推行人员属地化管理；对休假制度、倒班制度、值班津贴制度等组织调研，拟定了改革完善方案，努力为职工办实事、做好事、解难事。

抓好“三基”强管理

“万丈高楼平地起”。经验告诉我们，基层建设历来都是“牵一发、带全局、活全盘”，输油站队伍建设同样如此。它直接关系到输油站建设和发展，是一个基础工程。为此，销售华南分公司狠抓三基工作，采取了一系列措施。

重视生产一线。分公司不定期组成“飞检组”对沿线输油站生产运行、倒班值班、劳动纪律、职业技能等方面进行突击检查，并将检查结果向分公司进行通报，并对检查过程中发现的问题督促整改，促进了基层建设、基础工作、基本功训练扎实开展。分公司连续7年实现无重大安全事故，生产经营业绩名列前茅，2011年被集团公司授予“年度安全生产集体”。

规范制度管理。按照规章制度必须“可执行、可检查、可考核”的要求，分公司组织各部门按职责和岗位从三个方面进一步梳理规章制度：一是梳理部门的各项职能，看是否都有相应的制度加以约束。二是梳理部门牵头或负责制定的制度，看是否宣贯和执行落实到位。三是梳理以往的工作失误与不足，看是否存在制度缺陷和漏洞。通过梳理制度，做到每个制度都有对应的执行流程，实行制度表单化，建立规范的表单化体系。

抓好达标创优。建立标准化管理体系，创先争

优，提高工作效率，展现分公司风采，是分公司一直的追求。分公司党政主要领导非常重视输油站标准化工作，专门主持召开输油站标准化建设专题会议，明确各部门在输油站标准化建设中的职责和具体工作安排，亲自担任输油站标准化建设领导小组组长。在输油站标准化原有基础上，分公司重新编制下发了《输油站标准化建设试行标准》，对设备设施外观、防腐涂漆标准、制度建设进行了调整，并将玉林站作为样板站场予以实施，完成了管线、设备、钢结构的防腐刷漆、接地系统改造、围墙施工、地坪整改及防雨棚、防尘罩制作等项目的标准样板，合理配置资源，实行人性化管理，充分调动员工的积极性，进一步规范了输油站基础建设和基层管理。

●经过培训，有了金刚钻敢揽瓷器活。供图/石 坚