“追随力”三概念探析

■许 晟 曹元坤

“追随力”三概念探析

■许 晟 曹元坤

追随者;追随;追随力;领导者

“追随力”这一青涩的理论果实，进入管理学前沿后，便备受学界与业界同仁的热捧，因为它顺应组织发展环境动态变化对新型上下级合作关系建设的需求，高扬了追随者灵活应对竞争变化与挑战的能动性和创造性，并诠释着领导力新的发展方向。说它是一枚青涩的理论果实，是因为它自成体系的时间还很短，许多理论概念、观点颇有争议，其中对“追随者”、“追随”、“追随力”三个概念的共识度不高。能否准确诠释这三个概念，直接关联着追随力理论逻辑结构的严密性和内容的科学性，同时也关联着实践操作的可行性。笔者通过对国外学者相关研究成果的解读，结合访谈调查，在本文阐述自己对三个概念的观点。

一、何谓“追随者”

何谓“追随者”，《韦伯斯特词典》中的释义是:追随者是服务于他人并追随他人的选择和教导的个体。[1]而维基百科的释义是:追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权利的个体。这两种不同的释义，前者描述的是传统组织中被动下属的形象，后者则从团队视角，描述了追随者与组织和团队的关系。下属是否等同追随者，在国外学术界有两种不同的认识:一种认为两个概念可以作为同义词使用，如Kellerman指出:追随者是与上级相比，拥有较少能力、权力、影响力的下属。[2]另一种认为两个概念是有区别的，如Chaleff指出:追随者与下属不是同义词，追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神;而下属则是一种受制于上司的、机械的、肉体的投入。[3]国内有些学者把Kellerman和Chaleff的这两种描述，视为是两位学者对“追随者”概念的定义。本文不能认同这种观点，因为Kellerman的描述只是反映了追随者相对领导者在组织中客观被动的一面，没有揭示追随者对领导者主观能动的一面，并且与Kellerman倡导的“追随者正在创造变革并改变着领导者”的主旨不相符。Chaleff虽然一针见血地指出了追随者与传统下属的主要区别，但并没有把追随者这一角色的基本行为特征揭示出来。

下属的对应概念是上司，这是由于组织分工不同所形成的相对稳定的上下级关系。追随者的对应概念是领导者，两者之间并非天然生成关系。下属是否成为追随者，既需要领导者的影响力感召和凝聚，又需要下属对领导者的主观感知。只有领导者的影响力与下属的主观感知相互碰撞并擦出火花，下属才会主动成为积极追随者。其实，在组织中，追随者实际上是一个动态的角色。一方面，部分成员在组织中兼有两种角色，如组织中的中层管理者等，在面对上级时，履行的是追随者角色，在面对下属或追随者时，又是领导者角色;另一方面，在不同的动机与情景变量影响下，有时追随者会向潜在追随者或潜在追随者向追随者角色转换，因而追随者与下属很难有一个恒定的角色界限。那么，如何认识与评价追随者?国外学者主要是通过对追随者的行为常态分类的方法来区分认识和评价。由于国外学者的研究角度不一，因而他们的分类标准和结果也各不相同(见表1)。有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人”[6]。三是积极自下而上地对领导者施以影响。他们通过及时向领导者反馈真实信息，提供自己的建设性意见，支持领导者正确决策，加强与领导者的信息、情感沟通来影响领导者[7]等，体现了追随者“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”[8]的重要地位和作用。文献研究和访谈调查结果都证实积极追随者角色具有这三个内在共性，因此，本文对积极追随者作如下定义:追随者是在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，积极自下而上地对领导者施以影响的下属或组织成员。

二、“追随”概念之义

追随在我国《现代汉语辞海》中仅解释为“跟随”。参照《韦伯斯特词典》中追随作为人行为的解释，可以理解为接受权威指导指令而行动的行为。[1]由于社会在不断发展，词的释义只有伴随着人类文明的进步而不断注入

表1 国外学者对追随者的分类

虽然无法对各类追随者统一作普适性定义，但笔者在与12名江西省内大中型企业的人力资源部经理的访谈中得到相关反馈，模范型、有效型、杰出型、死党型等积极类型的追随者，虽然外在表现形式不尽相同，但内在特征却有三个共性。一是积极类型的追随者善于感知领导，他们在与领导的工作接触中，通过关注领导的情感起伏来感知领导者的所思所想和所急所求，并以合作者心态，协助领导者承担工作责任，帮助领导者解决处理问题[4]，主动达成与领导者的彼此融洽[5]。二是积极类型的追随者能够为所感知到的共同目标而努力。Kelley指出:“有效的追随者超越自我效忠于组织和目标。”[4]积极参与组织活动，忠实执行领导者指令，创造性做好各项工作，积极履行组织公民义务，用行动证明他们是“具新的内涵，才能真实再现词的现实生活画面。在现实生活中，追随有多种形态，其中一类为没有直接互动的追随，其追随动力来源于追随者对领导者的地位权力、人格威信和成就影响力的感知，如人民群众对领袖人物的追随、基层下属对组织高层领导者的追随等;一类为组织内部有着双向互动的追随，这类追随一般以人际情感为纽带，组织目标为导向，具有提升领导有效性和工作绩效的功能，本文只研究这类追随的基本特征。在与12名企业人力资源部经理的访谈中，他们对好的追随行为描述了多个特征，其中普遍认同的基本行为特征是:理性追随动机;积极支持领导工作，包括批评领导错误;能够独立灵活应对竞争变化和挑战;与领导者保持良好的工作沟通和情感交流。

(一)追随是追随者与领导者共享同一目标的行为

人的行为是有目的和目标的。追随者为什么会追随领导者，Kellerman在《追随力》一书中首先分析指出:“追随者之所以追随领导，甚至追随糟糕的领导者，主要是基于个体利益和群体利益考虑。”[2]虽然Collinson采用后结构主义分析，得出五种不同类型的追随动机，其核心还是人的利益诉求。[9]实现个人利益诉求的行为路径主要有两条:一条是把个人诉求与组织目标相统一，依托领导职能和组织发展来实现自己的利益诉求;一条是把个人诉求高置组织目标之上，只凭庸俗的人际技巧讨好领导者个人而无视组织发展来满足私欲。前者“与领导者共享同一目标，相信组织能够成功，相信组织和领导都会成功”[3];后者则是只图个人索取利益的投机行为和逢迎行为。因此，保持动机与组织目标的一致性，以理性动机为出发点，实现组织目标为着力点是追随的一个重要特征。

(二)追随是追随者以领导者工作为中心的行为

Carsten从追随者的行为职责方面指出:“追随行为是针对领导者而言的”，“是帮助领导者承担责任的行为;是与领导者沟通的行为;是协助领导者解决处理问题的行为”。[4]由此可见，追随是追随者以领导者工作为中心的行为。以领导者工作为中心进行追随，并非说追随者不需要做好本职工作，只充当领导者的门客、幕僚，而是要以本职工作为依托“支持领导者决策，贯彻执行领导者指令”[7]，“与领导者有效沟通和挑战领导者的错误”[3]。如果剥离岗位工作去抽象地谈如何支持与挑战领导者工作，那只能是纸上谈兵。

(三)追随是追随者的一种能动选择性行为

追随是追随者的一种能动选择性行为，具体表现在以下三个方面:其一，在中国文化背景下，追随者对组织忠诚主要是通过对领导者个人的追随来体现。由于国内组织的领导班子一般都是由多位党政领导者共同组成，各位领导者的性格、观念、诉求不尽相同，追随者只会选择其中与自己有着“同向的利益诉求、共同的自我概念、相似的主观感知”[10]的领导者追随，因为选择一个好的领导者追随会比没有追随领导者或追随一个不好的领导者能得到更多的信息和资源[11]。其二，对领导者的决策、指令和行为，追随者不会机械的、被动的执行，他们会根据是否有利于实现组织目标来选择应对行为。[12]如对领导者的正确决策、指令，追随者会选择忠实地贯彻执行;对领导者的失误决策、指令，追随者会选择适当场合和方式进行沟通和挑战;对领导者的破坏性行为，追随者会选择坚决抵制或勇敢离开。[3]其三，在充满变数的工作环境中，为了有效贯彻领导者的正确意图，“好的追随者有熟练辨别变化和时机的能力”[13]，他们不会等待着接受指示，而会选择有效的工作路径、方法来灵活应对各种挑战。因此，以能动选择为切入点来支持和挑战领导者工作是追随行为的又一个基本特征。

(四)追随是一种人际导向的互动行为

Stech指出:追随是追随者自愿或无意识地对领导者影响力的接受，从而愿意为所感知到的共同目标而努力的过程。[12]可见，领导者的影响力是导发追随的直接因素。Jehn和Bezrukova也指出:追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导和追随者锁定一个共同目标提供了环境。[14]人际导向、共同目标、双向互动构成了传统组织中所无法具有的领导者和追随者的新型合作关系。Dr．Robert A．Sevier把这种关系比喻成婚姻关系，“领导者和追随者就像丈夫和妻子”，“有一些给予和舍弃，必须相互尊重和信任，同时他们必须有一个共同的方向”。[15]

Douglas Fairfield分析了领导者与追随者的互动为组织作出的贡献。“对于领导和追随者的关系也是同样的。好的领导积极向追随者寻找意见和反馈，好的追随者努力提供积极的反馈意见给领导。结果是追随者提高了重要性，领导提高了业绩，组织中的每一个人都受益。”[16]Johnston认为，领导者与追随者的互动是“不断的自我评价和对他人的评价，听从他人和学习他人，从而获得比自己更多的知识，最后共同有效的起作用”[]。

学者的论述明确告诉我们，和谐的人际互动关系是追随的支撑，缺失这个支撑，追随者就会困惑、迷惘而失去追随动力，甚至放弃追随而消沉，领导者也会因失去追随者的认同与支持而难有作为。

根据以上四大特征，追随者的追随心理与行为过程如本文图1所示。本文对“追随”概念作如下界定:追随是追随者在领导力导向下，以理性动机为出发点，双向互动关系为支撑点，能动选择为切入点，领导者工作为中心点，实现组织目标为着力点，“五点一链”的行为方式和心理与行为过程。

三、“追随力”概念之析

图1 追随者心理与行为过程

目前，国内比较流行的国外学者关于追随力的定义主要有四种，其中Kellerman的追随力定义:指上下级之间的关系以及下属对上级的行为反应。[2]Chaleff从行为的精神角度对追随力的定义:指追随者承担责任的勇气，服务的勇气，挑战的勇气，变革的勇气和离开的勇气。[3]Bjugstad等学者能力观的追随力定义:有效执行领导者指令，支持领导者工作的能力，其目标是达到组织目标的最大化。[18]Jehn和Bezrukova行为观和关系观的追随力定义:一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者锁定一个共同目标提供了环境。[14]国内研究者原涛、凌文辁从追随者的特质角度把追随力定义为:指追随者在追随领导者的过程中，表现出来的追随特质，包括工作能力、工作态度、个人品德和人际技能等方面。[11]

本文却有不同的认识。Kellerman是从关系学角度对追随者与领导者互动关系进行的简明论述;Jehn和Bezrukova从行为学和关系学对追随行为的性质、追随双方关系与共同目标建立的论述，都是针对“追随”概念阐发的。“追随”和“追随力”是两个不同的概念，由于中西文化存在差异，我们很容易把学者对追随的论述作为追随力的定义来理解。Chaleff从行为的精神角度把追随力表述为五点勇气，勇气属于精神层面的品质，它是追随者的精神力量。虽然勇气可嘉，但它只是影响追随力效能水平的变量，我们不能把变量作为追随力的内涵来解读。Bjugstad等学者从能力角度和国内研究者原涛等从追随特质角度来界定追随力，比较易为切入追随力的本质。仅仅用能力或特质直接注解追随力并不确切，因为能力、特质只是人的内在潜发性品质。虽然追随力的强弱在很大程度上基于特质能力的强弱，但特质能力的强弱并不直接等同追随力的强弱。因为特质、能力释放追随力还必须通过行为执行环节。行为执行则会受到主体思想情绪、选择和外部条件、人际环境等因素制约而影响能力特质的释放水平。而追随力则是行为执行释放出来的作用于领导有效性和工作绩效的实际追随能量与效能。因此，对“追随力”概念的内涵应从包括能力在内的心理特质、行为执行和追随效能三个方面综合诠释。

(一)追随力是追随行为中的思维力和执行力

思维力是指人进行科学而又理性的认知、思考、分析、判断与选择的心理活动能力，它与人所掌握的知识、实践经验、信息量和情商密切相关。追随并非一种不假思索的跟进行为，而是一种很负责任的参与与合作[17]，对领导者的决策、指令和行为，追随者不会盲目认同和执行。他们有着自己的是非标准和判断力，会根据自己所掌握的知识、信息，运用思维进行识别和评价，然后作出行为选择，确立行为方向、路径与方法，因而追随力在追随心理活动中就是思维力。执行力是指执行者根据信念和目标，能动地应对各种变化和挑战，义无反顾的创造性完成实际工作的行动能力。追随是一种支持和挑战领导者工作，以实现组织目标和自身价值为宗旨的行为。这种行为并非机械性操作，在当今充满变数的竞争年代，追随者无论是支持领导者决策[7]，帮助领导者承担工作责任，与领导者有效沟通，协助领导者解决处理问题，还是挑战领导者的错误行为，都是一种能动地，创造性的行动，都需要追随者审时度势和富有创意的坚决执行，因而追随力在追随行动中就是执行力。

(二)追随力是追随关系中的人际技能和影响力

在本土文化背景下，领导者和被领导者之间的权力距离较大。追随者要与领导者保持良好的人际关系，需要良好的人际技能支持。人际技能并非单指做人的方法与技巧，而是指在共同目标下的彼此信任、尊重、理解、与人为善和求同存异。因为只有发自心灵深处的真情、声音和行动才能真正感动和影响领导者。“与领导者的协调一致，会使你赢得领导信任，从而获得进一步进入领导内心世界的机会，反过来使你更加明智更有价值。”[19]由此可见，追随力在追随关系中就是追随者的人际技能。良好的人际关系会产生和谐的合作和友好的双向互动，合作互动过程就是领导者和追随者相互影响的过程，既有领导者对追随者的影响，也有追随者对领导者的影响[20]。追随者通过向领导者反馈来自一线的真实工作信息、大多数员工的心声，提出自己对组织发展的建设性意见等，支持和影响领导者作出理性决策，使领导力与追随力形成共生关系;通过相互沟通思想、反映工作执行中存在的问题等，挑战领导者的错误或失误;通过灵活应对变化的创新性工作实践，影响和促使领导者变革管理方式等。因此，追随力在追随双向互动中就是追随者自下而上的影响力。

(三)追随力是追随者特质释放的追随行为能量

在组织中，各种类型的追随者与各种形态的追随图式同时并存，这种差异正是不同追随者特质结构差异的外在显现。追随者应该具备哪些关键特质才能产出积极高效的追随力，国外学者做了大量研究与实证，目前获得普遍认同的追随者特质主要是:正直、忠诚[21]，主动、灵活[22]、积极参与、独立思考、富有挑战勇气。其中正直、忠诚是追随者建立和维护和谐追随关系的人际技能的灵魂;主动、灵活、积极参与和富有挑战勇气是追随者行为执行和勇于负责的基本品质与技能;善于独立思考是追随者开拓思维、理性选择和自我管理的能力。这些特质孕育在追随者的心理世界，并在与人际、环境、事物交互作用的不断碰撞中燃烧，释放着作用于组织目标的敬业精神、思维力、执行力、影响力和人际技能能量，使追随行为闪烁着追随者特质的光华。虽然追随者特质只是人的心理品质，但却是产出追随能量的燃烧源。因此，追随行为作用于领导有效性和工作绩效的能量强弱，取决于追随特质，追随者特质越纯正水平越高，燃烧的能量也就越大，追随力也就越强，反之则越弱。

(四)追随力是追随行为的内在价值与效能

人都是有意识创造价值与效能而行为的。追随行为的价值与效能，是追随者在与领导者的双向互动中，运用自身特质释放敬业精神、思维力、执行力、影响力和人际技能创造的。其价值与效能的大小，应从其对提升领导有效性和工作绩效产生的针对性、实用性、实效性、时效性四个方面进行考核与评价(见图2)。

图2 追随能量的内在价值与效能水平

针对性是指追随行为是否针对领导者的所思所想，是否针对组织发展的实际问题;实用性是指追随行为对提升领导有效性和工作绩效具有多大的实用成分;实效性是指以实际工作绩效来衡量追随行为产生的实际价值与效能;时效性是指在一定时效内追随行为有价值，但过了时效则没有价值。这四个方面可通过高、中、低、无四个维度区分，高是指高价值、中是指部分价值、低指低价值，无则指无价值。

针对性、实用性、实效性、时效性四个指标具有很强的客观性，它能从纷繁复杂的追随状态中，真实考量各种不同类型的追随者与不同图式的追随行为产出的追随力效能水平。同时，这四个指标也构建了追随力对领导力的价值体系，使追随力成为诠释领导力的新视角。

Kelley、Dixon和Westbrook研究认为:追随力是多种追随能力的组合，这些能力包括工作悟性、积极参与能力、独立思考能力、影响同事的能力、目标共享及达成能力、与领导建立信任的能力、风险承担能力、适应能力等。[6][8]学者论证的这些能力与本文对追随力的解读相一致，其中工作悟性和独立思考能力就是思维力;积极参与能力和达成目标能力就是执行力;与领导建立信任的能力就是人际技能;影响同事的能力就是影响力;目标共享、承担风险和适应能力也基本与敬业精神相对接。而且本文的解读更精练，寓意更深刻、更贴切本土文化。笔者在与12名人力资源管理专家的访谈中，也获得敬业精神、思维力、执行力、人际技能必须是追随力的核心成分的信息。因此，本文对追随力概念的释义是:追随力是追随者在追随领导者工作的双向互动中所释放的敬业精神、思维力、执行力、影响力、人际技能等提高领导有效性和工作绩效的行为能量，是追随行为的内在价值与效能。

[1]梅里亚姆－韦伯斯特公司．韦氏大学词典[M]．北京:世界图书出版公司，2007．

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[4]Carsten，M．K．，et al．“Exploring social constructions of followership:a qualitative study”．Southern Management Association Annual Conference，Nashville， 2007．

[5]Gardner， W．L．“Can You See the Real Me？A Self－based Model of Authentic Leader and Follower Development”．Leadership Quarterly，2005，Vol．16．

[6]Kelley，R．E．The Power of Followership．New York:Currency Doubleday，1992．

[7]David Cavell and Vicki，J．“Dynamic Followership:The Prerequisite for Effective Leadership”．AirSpace Power Journal，2007，Vol．18．

[8]Dixon，G．and Westbrook，J．“Followers revealed”．Engineering Management Journal，2003，Vol．15．

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[10]Padilla，A．，et al．“The toxic triangle:Destructive leaders， susceptible followers，and conducive environment”．Leadership Quarterly，2007，Vol．18．

[11]原涛，凌文辁．追随力研究述评与展望[J]．心理科学进展，2010，(5)．

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[14]Jehn，K．A．，and Bezrukova，K．“A field study of group diversity， workgroup context， and performance”．Journal of Organizational Behavior，2003，Vol．25．

[15]Robert A， S．Follow the Leader．USA:Research and Marketing Stamats Communications，Inc．， 1999．

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[17]曹元坤，黄晓波，谭娟．值得关注的管理学前沿:追随问题研究[J]．当代财经，2008，(12)．

[18]Bjugstad，K．，et al．“A fresh look at followership:a model for matching followership and leadership styles”．Journal of Behavioral and Applied Management， 2006 ，Vol．5．

[19]Chirs Musselwhite．“Why great followers make the best leaders”．Harvard Management Update，2006，Vol．11．

[20]Susan，D．B．“Followership:The theoretical foundation of a contemporary construct”．Organizational Studies， 2007，Vol．14．

[21]Lundin，C．and Lancaster，C．“The importance of followership”．The Futurist，1990，Vol．3．

[22]Alcorn and David，S．“Dynamic followership:em powerment at work”．Management Quarterly，1992，Vol．13．

追随者、追随、追随力是追随力理论的三个核心概念。能否科学诠释这三个概念，直接关联着追随力理论逻辑结构的严密性和实践操作的可行性。本文通过对国外学者相关研究成果的解读，结合访谈调研，对本土文化中追随力三概念的基本内涵特征进行了具体分析，同时对三概念作出了定义。

F270

A

1004－518X(2012)01－0212－06

许 晟(1978—)，男，江西财经大学管理学博士研究生，江西农业大学职教研究中心副教授，主要研究方向为人力资源管理;曹元坤(1966—)，男，江西财经大学经济发展研究院院长，教授，博士生导师，主要研究方向为人力资源、战略管理。(江西南昌 330013)

本文系江西省社会科学重点规划项目“员工追随力的影响因素及其对组织绩效的作用机理研究”(项目编号:10GL02)和江西农业大学2011年度创新基金项目的阶段性成果。

【责任编辑:陈保林】