看，一家传统外贸企业这样实践“转型发展”

文/王秋容

看，一家传统外贸企业这样实践“转型发展”

文/王秋容

对于未来，申达梦想，实现“企业经营模式由部门贸易向公司贸易的转型，成为国内外具有一定知名度的集成品牌服务商”。

2008年下半年由金融危机引发的全球经济危机，让国人清醒地认识到，外贸的经营格局和模式将发生重大的变化，坚持传统的以价格竞争为主的单一外贸经营模式将使外贸企业的竞争力不断削弱，对核心资源的控制力进一步减弱。

惟一的出路在于主动求新，主动求变，主动转型，把握市场变动的脉搏，适应市场变化的需要，缩短与终端市场的距离，提高产品的设计和开发能力，提供专业化的综合服务，在产业链的整合中重新占据主动，在变化的环境中重新抢占制高点。

在这样的背景下，酝酿“转型”

上海申达进出口有限公司自1998年资产重组以来，一直搭着“中国制造”的快车，高速发展：到2003年间，公司出口创汇连续以20%以上的速度递增，利润总额以40%以上的速度递增；2003年至2007年间，企业出口创汇势头继续保持强劲，利润总额连续5年将近8000万元，至2007年底，申达外贸的注册资本金达17000万元。

然而，自2008年以来，申达开始遭到前所未有的挑战。

从外部看，曾经支撑国有外贸企业快速发展的外部环境发生了重大变化，其中，尤以这几个因素对企业影响重大：2008年取消了配额，国有企业的原有的配额优势不复存在，国有、民营、外资等所有企业处同一起跑线；人民币持续升值，人民币自2007年至今，累计升值23.82%。“中国制造”的价格优势不断出现递减迹象，国外客户订单转移迹象明显；2008～2009年金融海啸引发的全球经济危机，使得欧美市场的需求普遍不足，其负面影响至今尚存；产品的制造成本和公司的经营成本不断上升，人口红利逐步消失，致使企业的盈利能力受到严重的威胁。

从企业自身看，传统的方式在面临持续发展的压力时遭遇瓶颈——2007年的申达外贸，虽然在业绩上取得了尚佳的成绩，但同时也反映出公司正处于发展的瓶颈期，后劲不足：竞争对手实力加强。一方面外贸经营权真正放开，使得大批民营企业迅速崛起；同时，跨国公司出口呈现了独资化、生产基地子公司的趋势。申达外贸不得不在民营企业和跨国公司的夹击下求生存；运转模式凸现障碍。申达外贸原先实行的以部门为单位，部经理带队开拓市场为主的经营模式，随着形势变化，已越来越不足以应对日趋复杂的外贸现状。业务人员平均年龄老化，个体作战很难再有突破，客户的服务要求越来越高、越来越细，显然，靠原先的运转模式需要革新；公司平台优势降低。早前的申达外贸，有一个显著的平台优势是，在需垫付资金的代理业务中对客户有资金优势。但随着支持国有外贸企业的利好政策逐一消失后，申达外贸的平台优势骤减。靠微薄的代理费盈利已经越来越难以支撑公司本身的运作成本。不找寻出其他的“替代”优势，势必会在激烈的市场竞争中无法立足。

如此严峻的形势和背景，使“通过转型，解决内（发展瓶颈）外（形势挑战）问题”，逐渐成为申达上至公司高层、下到部门员工一致的共识——申达外贸在成功经历了成长突围期后，必须“华丽转身”，才能在WTO所设定的公平化、市场化、资本化的赛场中继续成为领跑者，实现公司可持续发展。

然而，在转型的问题上，尽管全公司上下看法一致，但对于如何转？花多大力量转？转型中将会遇到何种困难？等等问题，并没有明确的认识；周边已经迈出转型步伐的企业，似乎也很难有什么成熟的经验或模式可供借鉴……

但，无论如何，“转型”路上，开工没有回头箭！申达相信，在商业世界中，实践和创新始终具有第一位的重要品格。时不我待，必须“摸着石头过河”！

按这样的思路，实践“转型”

在“转型”的思路上，申达通过多次上下的讨论交流，最后统一思想，认为申达外贸的转型，应该以产业链的延伸为目标，既要有利于加大推进公司自营业务的力度，也要让有转型意愿的经理们有更大施展才干的舞台；既要提升产品和服务的附加值，也要有助于经营模式的转变，最终重塑和提高企业的核心竞争力，实现公司经营模式的真正转变。

首先，寻找转型的切入点。

语音听写功能包括语音转写、语音评测和机器翻译等功能。语音转写作为人工智能的一项强大功能，其基于深度全序列卷积神经网络能为信息处理和数据挖掘提供基础，目前可将5小时内时长的音频转换成相应的文本数据。这一技术可将学习交流通话转换成文字存稿，以利后期快捷检索和使用学习信息。

申达外贸在以产业链的延伸为目标的转型尝试中，是从内涵和外延两个方面同时切入的：一是搭建公司服饰研发中心；二是组建美国（申达）有限公司。

之所以要从两个方面起步而不是单方面，是因为此两者是互相推动、共同作用的。内涵的提高可以对外延提供有力的支撑，而外延的拓展也必然对内涵提出更高的要求。若只有研发中心，对现有自营能力较强的业务部门会有一定支持，对提高公司的知名度也有一定帮助，但对代理部门的支持不明显，其效果可能是辅助性而不是决定性的，其最根本的内在价值仍然无法充分体现，在促进公司贸易方面的效果也比较弱；如只做海外投资，短期内对盈利和规模会有一定帮助，对形成公司贸易也有很大帮助，但当我们处于产业链的新的一端，面对新的竞争对手时，仍会觉得底气不足，因为更高层次的客户在带来更高层次的定单时，也必然会提出更高层次的需求。两者结合，同时切入，会更好地对企业的转型、核心竞争力的提高起更大的推动作用。

其次，设定转型的初步定位。

申达认为，既然纺织品及服装外贸是一个充分的、完全的竞争市场，而申达外贸的转型定位是在延伸产业链的基础上实现产品和服务升级，那么首先要从一个“只做贴牌产品”的企业提升到一个“做设计，做品牌的”企业。但是，做品牌有很多方式，而且一般的品牌有很强的地域性，各国商标法对品牌的保护也是有地域性的，所以，如果一开始就在外销市场做品牌推广，不仅毫无经验，而且性价比也不高，从同行业看也鲜有成功案例。

而首先做ODM推广，配之以海外渠道的延伸，则可以缩短与优质客户的距离，通过好的设计吸引优质客户接受自己的产品，提高产品的议价能力，效果会比较明显，也可以逐步摸索品牌营销的一定经验，同时逐步提高研发中心的专业化水平。

循这样的步子，摸索“转型”

对内，搭建核心能力提升平台——研发中心。

研发中心正式运转后，针对不同的服务和合作对象，开发出四种运作模式：为自营部门服务的“研发中心—部门—设计师”模式、为公司贸易部服务的“研发中心—品牌—设计师”一条龙模式、与海外平台SSA（申达美国公司）合作的“研发中心—SSA—（中美）设计师—品牌”一条龙模式，与内销品牌公司的合作的“研发中心设计师—部门—内销品牌公司”一条龙模式。

对外，搭建海外市场空间拓展平台——SSA（申达美国公司）

在申达看来：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走；与其晚走，不如早走。产业链的延伸，是申达多年的夙愿；海外投资，更是一种积极的发展战略、必须的尝试。

为此，申达集全公司之力，通过组建SSA（申达美国公司）、搭建国外接单平台的方式，直接“嵌入”产业链的关键环节，直接切入欧美的主流销售渠道，更加接近终端消费者，将产业链向下游延伸，直接从国外的大型卖场、百货公司、品牌连锁店等零售终端处接单，通过缩短销售和物流环节、提升客户等级为公司创造更多利润。

SSA启动后，尽管一开张就遭遇了美国金融海啸引发全球经济危机的“当头”挑战，但也正好藉次抓住这次“危”中的洗牌之“机”，开始了在市场变化中后来居上的道路。SSA实行运行成本“一头报价，二边成本全部进入财务核算”的模式，海外经营团队以接单、客户服务为主，国内则成立SSA海外部，配备业务人员以落单、跟单、出货为主。

随着SSA不断稳步推进，2011年，申达开始探索别样的海外发展途径——参股美国CROSS RIVER公司。这一模式与SSA不同在于，这次合作申达并不控股，业务也转为由美国公司直接下单，由申达按正常贸易组织生产，美国公司经营产品后所得的利润，与申达按股权分红。此项合作开展后，每年为申达可带来150万美元左右的利润。

收获“转型”带来的甜头

申达“转型”之路数年来，研发中心和海外公司内外两个平台合作互动，发挥出了“一加一大于二”的效果，不仅收获了实效，企业业务能力、盈利水平不断壮大；而且使多年来困扰申达发展的一些问题，如自营比例、产业升级，有了清晰的“答案”，面对未来，“心中多了一份底气。”

一方面，申达研发中心从一开始的单纯服装设计，历经几次运转模式的改变后，其功能中推广市场的戏份已经越来越重，对企业转型的助推作用也越来越大。同时其承担的制版制衣、为部门打样的工作，对部门的业务开拓和转型也起到了很大的支持作用。公司自营产品比例大幅提高，品牌内销异军突起，为公司的业绩作出重大贡献。

目前，申达研发中心已经具有一支较为稳定和成熟的设计师队伍，具有一定规模的板房，基本能帮助经营部门解决经营过程中的服饰、面料、样衣、技术、测试等具体问题的能力。经过努力，公司拥有了1 项发明专利，6项实用新型专利；另有正处于公示阶段的发明专利3项，实用新型专利3项。申达研发中心还获得了“上海市浦东新区研发中心”的称号。

另一方面，SSA（申达美国公司）在运作后第二年就实现盈利，并形成以AEO为主的主要客户群体。更大的惊喜是，目前，SSA与国内研发中心合作推出的申达自有品牌的“MISOKA”女装已获得订单，并在美国BLOONINGDALE高档百货商场上柜。

SSA的成功实践证明，以“海外定前端”的模式，不仅可以使申达外贸受益于产业链向下延伸带来的贸易结构优化，更可以逐步打造企业贸易品牌，改变“外贸小舢板”的现状。

对一家身在传统的纺织行业，又是以进出口为主的贸易型企业而言，“转型”成功所带来的甜头，既让申达欣喜，也让申达更加坚定了“转型”的决心。

对于未来，申达梦想，实现“企业经营模式由部门贸易向公司贸易的转型，成为国内外具有一定知名度的集成品牌服务商”。在申达人眼中，十年后的今天，中国的纺织服装外贸企业面对的是更具实力的全球化的竞争对手，是更为严峻的外部环境，但，只要“坚定不移地实践转型发展”，一定会凤凰涅磐，浴火重生！