施工总承包企业的大商务概念探究

[提要] 施工总承包是我国工程项目的主要承包手段之一，但当前建筑市场过度竞争、竞相压价，施工总承包企业的利润一再被削薄，而成本管理能力不高造成经营成本居高不下。特别是推行工程量清单报价以来，“低成本竞争、高品质管理”已成为施工总承包企业的核心竞争力。笔者结合自身理论知识及实践经验，提出大商务概念，以期为企业经营决策提供依据。

关键词：施工总承包；项目管理；大商务

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年9月12日

如今施工总承包工程普遍存在“包死价”、“难结算”、“盈利靠索赔”现象，工程项目作为基本元素，项目存在的价值是盈利，企业发展的动力靠效益。因此，向成本管理要效益，以成本控制来竞争市场，都凸显出施工总承包企业商务管理的日益重要。鉴于此，笔者综合自身的理论知识，并结合企业日常的工作经验，提出以下几个观念和看法：

一、大商务管理思维

不管是企业组织，还是管理者个人，其思维才是最重要的。因为思维影响心态，决定行为，铸成习惯。对企业而言，一些管理者的心态、行为和习惯造成了不好的现状，归根结底都是因为思维出了问题。

1、盈利文化。项目存在的价值是盈利，企业发展的动力靠效益。在确保企业效益的同时，提高管理者的收入。

2、倒金字塔管理模式。按级别定位商务经理，“专业强人”做项目。

3、造血功能。当前商务团队存在“输血”现象，应该加强“造血”功能，即从新毕业生开始做好职业生涯规划，培养专业人才。

4、大商务概念——市场商务与法务合约的集成。（1）市场商务：一次营销，以收定支；开拓市场，遵守商务理念。（2）商务合约：二次经营，开源节流；合同履约，加强商务思维。（3）效益至上，盈利第一：社会效益和盈利，必须确保其一，否则就失去了公司发展的意义和项目存在的目的。必须树立商务管理的权利和责任，生产线确保商务线，商务线依托生产线，如果商务线不匹配，生产线再强、再好都是失败。

5、提升中层管理者的技能。首先要做好角色的转变；关闭不该开启的门。另外，要加大中层执行力，并做到抓大放小。

6、结果导向。只注重过程不注重结果，本身就是一种不负责任的行为。

大商务概念必须有结果导向，即保证效益。开始对于项目的存在和组织机构的设置要全方位考量，公司必须与项目一起定义结果，并以结果倒推过程。

二、大商务管理思路的构建

1、市场商务与法务合约的组织集成。将市场开拓和商务管理有机结合起来，打破“纯市场承揽工程”的行为，通过“商务”的方式，从一次经营上影响市场定位；将法律诉讼和合同履约有机结合起来。

2、集中采购、目标责任书与风险抵押。无论是“公司层面”，还是“大项目层面”，对于项目管理，必须推行集中采购，建立统一的可靠竞价平台，对劳务分包、专业分包、物资材料供应商进行采购。“项目经理部”就像“工程管理公司”，项目经理部人员只是管理行为，其结果导向就是确保收益率。（1）从公司最高层领导到最底层的管制者，都必须签订目标责任书，采取绩效考核的方式，正向考核，加强阶段性考核兑现，加大激励措施，促进项目管理；（2）风险抵押金：项目管理人员风险抵押金，曾经在建筑行业遭到批判，认为是公司项目管理水平不足的非人本管理手段，但是风险抵押金确实需要收取，尽管可能不足以和损失匹配，但是在目标管理行为上也是必要的。建议换一种说法，将“风险抵押金”改成“入股资本金”，这个大盘是项目管理，入股人员执行公司的集中采购，只是履行“降本增效”，投股有风险，也有回报。

3、项目经理部机构的设置。（1）机构设置：优化当前项目部的岗位设置，以“合同框架”的管理模式设置项目组织机构，改变当前的“机构臃肿”、“人员庞杂”、“责任混乱”；（2）项目经理：定义为土建施工管理、机电安装等专业施工交由公司的集中管理，强化责任、弱化集权，与“大项目制”不矛盾；（3）商务经理：提高其在项目经理部的地位和发言权，集中在公司层面“强矩阵式”统一管理。

4、扩大的商务策划步骤。（1）投标策划：不是单纯的市场开拓行为，要具体执行该项目的项目经理团队参与；实现成本策划的可靠性、风险策划的针对性、目标责任的落实性。（2）合同策划：合同框架、合同界限。打破当前“切块碎、组合乱、合同多、分包杂”的现状。（3）履约策划：成本策划务必建立在工程量准确、最大限度保守的基础上，根据清单逐项分析。风险策划：合约风险、价格风险等逐一列出，并以责任到人的方式规避；法务策划先小人，大家都是君子。所以，项目开始至结束，法务要贯穿始终。（4）结算策划：在过程资料完整的情况下，推行“2861”，即竣工28天报出结算，60天完成结算，1年内收回除质保金外的全部工程款。这需要在上述结束之前，项目经理、商务经理必须保持在原来岗位上。

5、分包管理模式转变。首先要改变平米包干的方式，按照工程量清单收入的子项，对应人工、人工+辅材、人工+辅材+机械的模式发包，第一手掌握工程量变化，即时自下而上地反馈变化（量、价）。其次要划分合同界限，落实合同策划的框架和界限，减少切分太碎的分包数。

6、成本控制。（1）BIM：建立成本的5D（3D实体、时间、工序）关系数据库，让实际成本数据及时进入5D关系数据库，成本汇总、统计、拆分都可即时得出。实现总部与项目部的信息对称，提升总部成本管控能力；（2）管理思维：钢筋专业人员，工长肩负混凝土控制责任；（3）切实落实月度成本分析：依靠BIM系统，分析WBS单位工程量人材机实际成本与目标成本差距，掌握即时总成本，及时纠偏；（4）管理人员对应管理专业分包队伍：以合同框架和界限划分专业管理人员，对口管理专业分包队伍。商务管理部只是协调和总控。比如，安全部负责安全文明施工的人工、材料、机械成本控制，执行落实商务管理部出具的底线等级，正向考核；（5）成本锁定：过程锁定，闭口管理过程分包结算；竣工锁定分包/分供结算，锁定成本。

7、从措施费上控制成本。企业的施工措施费在投标报价时“让利首当其冲”，在施工过程中“成本居高不下”，分包结算时成为“必填的黑洞”，业主结算时又很难“补偿”或“索赔”，是影响项目收益的关键因素。由于图形算量、BIM模型等工具的完善，图纸工程量和清单工程量越来越一致，除了现场变更，从图纸量差增加效益十分困难，因此直接工程费的赢利点越来越透明和准确。针对人工费、材料费、机械费等涨价诉求，往往采用合约手段可以规避风险。而措施项目的盈利却十分困难。因此，大商务概念必须优化措施项目，节约成本。比如：当前施工项目临时设施费重复浪费，可以考虑临建板房的租赁等。

8、加强项目经济技术论证。任何技术方案都要经过经济分析，从技术角度为洽商变更增加商务筹码。

三、结语

就施工总承包企业现状而言，如何进行商务管理，保证项目收益，确保企业效益，已成为项目管理的重点；如何科学、有效地进行商务管理，也成为项目管理的难题。本文提出的大商务概念，可有效地将市场商务与法务合约组织集成起来，以确保最终效益。

主要参考文献：

[1]李之政，张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践[J].施工技术，2009.5.

[2]杨潇.施工企业工程项目成本管理应用研究[J].合作经济与科技，2011.9.

[3]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析[J].山西建筑，2007.8.