工作场所无礼行为演变模式及对策研究

刘嫦娥

（湖南商学院 工商管理学院，湖南 长沙 410205）

工作场所无礼行为是违反工作场所中相互关心、相互尊重这一规范，程度较轻，伤害意图模糊的一种人际偏差行为[1]。目前有关工作场所无礼行为的研究基本集中在结构维度[2-5]、影响因素[6-7]及影响后果上[8-11]，而较少关注工作场所无礼行为本身的动态演变模式。如工作场所无礼行为具有向下流动（flow downhill）趋势，这使得遭受上级无礼行为的员工很可能将负面情绪转嫁给权力更小的家人[12]，影响家庭关系及婚姻生活质量等，从而导致家庭不和谐；工作场所无礼行为具有“污染效应”，当员工尤其是管理者从事无礼行为而组织如果放任不理，则整个组织将会充满不良的工作氛围，从而爆发出一系列组织问题，如引起了社会各界人士广泛关注的富士康2010年“十三连跳”事件，陈晓萍（2010）认为管理层在训斥员工时可以完全不考虑员工的颜面、尊严是事件发生的主要原因之一[13]；工作场所无礼行为具有螺旋升级效应[1]，一件微小事件如果双方处理不当很可能演变为暴力事件。根据共同受害者理论[14]，群体内成员遭受无礼行为时，旁观者也会受到影响，一旦这些人联结起来，就很容易导致群体事件或社会运动，从而影响社会和谐稳定发展，这与我们和谐社会建设的主旋律不符。

为了更好地控制及消除工作场所无礼行为，就要全面而系统地了解工作场所无礼行为的复杂本质。本文将对工作场所无礼行为的演变模式进行系统探讨。

一、工作场所无礼行为的内涵

工作场所无礼行为的提出可以追溯到Katz（1964）提出的组织成员的阴暗面行为，但当时并未引起管理学者对人性的阴暗面以及由此产生的消极态度和行为的重视[15]，直到1992年一些学者在美国管理学年会上呼吁管理研究者要深入开展对员工的阴暗面行为及其相关问题进行系统探索。这种员工阴暗面行为就是反生产行为。Andersson和Pearson（1999）基于前人的研究[1]，最早将工作场所无礼行为（workplace incivility）作为反生产行为的一个子集独立出来。工作场所无礼行为是文明行为（civility）的反义词，文明行为不仅仅是一种礼节，而且还表现为对他人的关心、尊重及道义感[16]。Andersson和Pearson（1999）在此基础上将工作场所无礼行为定义为违反工作场所中相互关心、相互尊重这一规范，程度较轻，伤害意图模糊的一种人际偏差行为。由于员工的阴暗面行为有多种类型，他们将工作场所无礼行为与其他不良行为进行了区分（见图1）。员工的反生产行为（counterproductive work behavior）指给组织或其成员造成伤害的行为，包括组织中所有的不良行为（mistreatment）。偏差行为（deviant behavior）指违反工作场所规范的行为，包括员工的侵犯行为和无礼行为。偏差行为的受害者包括组织及组织成员，而无礼行为的受害者仅指向组织成员。侵犯行为（aggression）包括暴力行为（violence）以及部分无礼行为（如那些有伤害意图，却不为受害者感知为有伤害意图的侵犯行为）。Andersson和Pearson（1999）对概念的界定受到此领域研究者的普遍认同[1]，本文也采纳这一概念内涵。

图1 组织中的无礼行为与其他不良行为的关系图

二、工作场所无礼行为的演变模式

根据对现有文献整理，工作场所无礼行为的演变可以归纳为两种模式：螺旋模式与渗透模式。

（一）螺旋模式

螺旋模式（Spiraling pattern）指工作场所无礼行为可能向需要消耗较大能量的行为演变，如侵犯行为或暴力行为的演变过程[1，17]。螺旋模式包括螺旋不升级模式及螺旋升级模式。

螺旋不升级模式是指无礼行为主客体双方在互动回应中一方回避另一方或双方经过沟通达到和解的模式。无礼行为实施者为主体，无礼行为受害者为客体。

螺旋升级模式是指无礼行为主客体双方在“以牙还牙”的来往互动中最终可能演变为侵犯行为或暴力行为的模式，暴力行为是侵犯行为的一种极端形式。例如，雇员A忽略雇员B的要求，B以嘲笑的方式回应A，接着A出言侮辱B，B于是推搡A，A则对B进行身体侵犯，这种互动会迅速升级。当有一方意识到自己的个人身份受到威胁时，无礼行为便升级为侵犯行为，身份受到威胁是冲突升级的临界点（具体见图2）。螺旋升级模式推导的理论基础是互惠规范理论（norm of reciprocity）与社会交换理论。

无礼行为的螺旋模式得到了一些实证研究的支持。Luck⁃enbill（1977）调查了70起谋杀罪，结果发现皆起因于轻微的互动不公行为即无礼行为[18]；Dupre&Barling（2006）得出下属感知到上级对自己工作绩效的监控便引起互动不公感进而对上级进行无礼行为，通过进一步分析发现下属对上级的无礼行为可演变为对上级的侵犯行为[19]；Glomb（2002）研究表明相对某一程度较严重的具体偏差行为，大多数被试都愿意从事程度较轻的偏差行为，而非常少的被试愿意从事程度较严重的偏差行为[20]，也就是说人们从事偏差行为按照从程度较轻到程度较严重的过程进行演变。Porath，Overbeck和Pearson（2008）研究表明：男性和高地位者以较强的侵犯行为方式回应工作场所无礼行为即螺旋升级模式，女性和低地位者以较强的回避方式回应工作场所无礼行为即螺旋不升级模式；男性对同事的无礼行为抵制最强烈；受害者对实施者行为的合理性感知及抵制后果在无礼行为与螺旋模式之间起调节效应[21]。Kim et al.（2008）对韩国被试与美国被试进行跨文化比较研究得出：韩国被试对冒犯群体更倾向于抵制即螺旋升级模式，对与自己具有相似性的冒犯者及冒犯个体者更倾向于和解即螺旋不升级模式，然而美国被试对与自己具有相似性的冒犯者及冒犯群体者更倾向于和解[22]。Cortina和Magley（2009）研究发现实施者与受害者的相对地位、无礼行为的特征（发生频次、形式的多样性及持续性）对螺旋模式有预测作用。受害者比实施者的相对地位高、无礼行为发生的频次高、无礼行为表现形式多样化及无礼行为持续时间长，则无礼行为将进行螺旋升级模式的演变[23]。

图2 无礼行为螺旋结构图

（二）渗透模式

渗透模式（Cascading pattern）指工作场所无礼行为牵涉到多方互动，可能演变为群体层面乃至组织层面及其以外范围的无礼行为[17]。渗透模式根据社会学习理论、信息处理理论及吸引—选择—摩擦（ASA）理论推导得出。它包括间接转移、直接转移及口头传播三种模式：（1）间接转移模式。A对B的无礼行为会导致第三方C模仿这种行为，组织如果放任A对B的无礼行为，根据信息处理理论，C可能向D实施无礼行为。（2）直接转移模式。A对B实施无礼行为，受害者B实施报复转移。B没有直接对无礼行为实施者进行报复，而是寻找新的受害者C。同样，C可能也将无礼行为转移至D。例如：主管A严厉斥责一位下属B，但B不敢对其实施报复，而是将无礼行为转移至另一位同事或下属C，然后C再将无礼行为转移至另一位同事或下属D。（3）口头传播。无礼行为会波及至实施者和受害者之外的其他成员如组织其他成员、朋友及家人等。

渗透模式也得到了实证研究的支持。Lim和Cortina（2008）研究表明个体所遭受的无礼行为与个体所在群体的工作场所无礼行氛围为呈正相关[8]。Glomb和Liao（2003）研究表明侵犯行为的受害者与成为侵犯行为的实施者具有显著的正相关关系[24]，也就是说，侵犯行为的受害者为了恢复公平感，会直接报复实施者或对组织内其他成员转移侵犯行为，扩散开去组织便形成了侵犯行为的氛围。

渗透模式可以横向渗透，也可以纵向渗透。横向渗透主要是指无礼行为在同级之间的转移。有研究表明纵向渗透模式比横向渗透模式对员工造成的后果更严重[25-26]，因此本文着重对纵向渗透模式进行分析。纵向渗透模式主要是指工作场所无礼行为向下流动的趋势[1]，即通常由权力较高者对权力较低者实施无礼行为。研究表明由于相对地位高的人拥有更多的组织资源，员工对上级的无礼行为更加敏感，由此造成的伤害也更大[23]。更有甚者，遭受来自上级的无礼行为，即使有社会支持负面情绪也不能得到缓解[10，25]。

社会权力理论认为，那些拥有更多社会资源与社会权力者倾向于对那些拥有较少资源与权力者运用强制与奖赏权力，那些拥有较多组织资源和社会资源的员工倾向于滥用权力[26-27]。Lim和Cortina（2005）认为工作场所无礼行为就是维护权力的一种手段[28]。Lim和Lee（2011）研究表明组织员工通常遭受来自比自己相对地位高的人的无礼行为[29]。那么下属遭受上级的无礼行为之后如何对待家人呢？有关无礼行为在上级—下属—家人之间如何转移的问题，Lim和Lee（2011）实证研究表明遭受上级的无礼行为会影响员工的工作—家庭冲突[29]；Hoobler和Brass（2006）实证研究表明上级的辱虐管理与员工的家庭关系破坏存在很大的相关性。具体来说，管理者感知到组织违背心理契约便对下属进行辱虐管理，遭受辱虐管理的下属便对家庭权力较小者实施转移攻击，从而破坏家庭关系[12]。辱虐管理是一种上级对下级持续表现出言语或非言语的敌意行为，但不包括身体接触，伤害下属的意图比无礼行为明显。

关于无礼行为向下流动的后果，Hershcovis和Barling（2009）对66个样本进行元分析，发现较之同事及组织外部的人，来自上级的无礼行为对员工的态度（如工作满意度、情感承诺及离职意图）、行为（如人际变异、组织变异及工作绩效）的负面影响是最大的[30]。

三、减少工作场所无礼行为的对策

尽管工作场所无礼行为的强度（force）比较轻微但它的影响后果却非常严重[8]。它已被证实对个人和组织有严重的危害[3，7]。无礼行为对个体危害主要是影响雇员的职业健康、心理健康及身体健康，具体包括工作满意度降低、离职意图增加，情绪低落、焦虑恐惧，躯体症状等。无礼行为对组织的危害主要包括财务影响、管理影响以及环境影响，具体包括组织绩效下降、离职率上升、诉讼成本增加，管理者用在处理冲突的时间增加及形成不良的组织工作氛围等。为了减少工作场所无礼行为的影响后果，笔者将依据工作场所无礼行为的演变模式提出相应的对策。

（一）定期对员工进行培训

根据无礼行为的螺旋模式，工作场所无礼行为一旦发生，依据互惠规范理论、社会交换理论，它很可能会演变为较严重的暴力行为，从而导致两败俱伤或一方置另一方于死地。因此，为了有效地消除工作场所无礼行为，组织就要对员工的行为规范进行培训，让员工理解并接受什么行为是不合适的。Pearson et al在对无礼行为实施者进行研究时发现：有四分之一的人认为他们实施无礼行为是因为他们不知道这些行为是组织所不允许的行为；另外，他们不知道如何正确地处理压力，如何进行时间管理，从而使得他们根本就没有空闲时间对同事表示友好的态度[17]。因此，组织应该定期对组织成员进行行为规范、人际关系处理技巧、压力管理、时间管理以及冲突管理的培训。除此之外，对员工的道德培训可以有效地强化员工的道德意识、帮助员工更好的应对和处理工作场所无礼行为。

如果工作场所无礼行为发生了，如何让无礼行为的螺旋升级模式“断链”？如何防止悲剧的发生？找出无礼行为升级的临界点非常有必要。Andersson和Pearson（1999）理论推导得出螺旋升级临界点是个人身份受到威胁[1]。个人身份是指个体独特的特点与特征，通常分为天赋的（性别或种族）与环境造就的（如艺术家）两种身份[31]。因此，人力资源管理部门一定要对员工的个人身份威胁进行培训，让员工注意言行不要侮辱别人的个人身份，从而防止工作场所无礼行为升级为暴力行为。

总之，作为组织的人力资源管理部门主要从如下二个方面着手，从而有效控制工作场所无礼行为。首先，人力资源管理从业人员必须帮助组织找到主动的、具有预防性的教育方式来取代传统的方法（如反应程度高的申诉机制），从而预防工作中的无礼行为[32]：一是人力资源管理从业人员可以建议组织管理者如何塑造合适的并受人尊重的行为；二是人力资源管理从业人员应该定期地对组织中所有成员提供关于对礼貌行为的期望、人际关系技巧和冲突管理技巧的培训。其次，人力资源管理从业人员需要帮助组织管理者建立一套有效的控制机制从而预防、解决和处罚工作场所无礼行为。如人力资源管理从业人员可以帮助管理者对于礼貌行为设立清晰的期望，并且将他们并入组织使命宣言中。

（二）建立零容忍制度

根据渗透模式，无礼行为一旦发生就很可能渗透至组织层面乃至组织以外。因此，如果员工实施无礼行为，就坚决予以处理，采取零容忍原则，而不管无礼行为实施者的地位有多高，权力有多大，要一视同仁。如果不采取零容忍原则，根据社会学习理论及信息处理理论，无礼行为便会在组织内外上行下效从而变得非常盛行，这将破坏组织声誉及降低客户满意度等[17]，因此，组织需要给予无礼行为更大的关注，让雇主认识到无礼行为所产生的严重后果。

根据纵向渗透模式，组织管理者产生的无礼行为对员工的伤害是最大的，因此管理者监控好自己的行为尤其重要。管理者要以身作则，切实注意自身言行，为其他员工做出表率，通过榜样的作用，使员工上行下效，从而彻底解决职场无礼行为。

（三）建构合理的宣泄渠道

员工在工作过程中可能会遇到各种挫折，进而引起紧张和焦虑等情绪，如果这些不良情绪得不到合理宣泄，根据Fox和Spector（1999）的“受挫—无礼行为”模式[33]，便会引发员工的无礼行为。因此，企业要为员工提供合理的宣泄渠道，使其不良情绪得以发泄，降低无礼行为的发生。比如，可以为员工设立专门的宣泄室，宣泄室可提供不倒翁、沙袋等器具，让员工用适当的方法将内心的压抑表达出来，释放不良情绪。或者为员工设立心理门诊、人力资源热线电话等帮助有心理压力的员工缓解负面情绪。同时企业还要在员工遇到挫折的时候提供情感支持与社会支持，这样才能缓解员工的压力，从而减少无礼行为。

[1]Andersson L M，Pearson C M.Tit for tat?The spiraling effect of incivility in the workplace[J].Academy of Management Re⁃view，1999，24（3）：452–471.

[2]Blau G，Andersson L.Testing a measure of instigated work⁃place incivility[J].Journal ofOccupational and Organiza⁃tional Psychology，2005，78（4）：595-614.

[3]Cortina L M，Magley V J.Incivility in the workplace：Inci⁃dence and impact[J].Journal of Occupational Health Psychol⁃ogy，2001，6（1）：64-80.

[4]Martin R J，Hine D W.Development and validation of the un⁃civil workplace behavior questionnaire[J].Journal of Occupa⁃tional Health Psychology，2005，10（4）：477-490.

[5]刘嫦娥，戴万稳.中国情境下工作场所无礼行为的结构探讨[J].管理学报，2011，（12）：1818-1822.

[6]Milam A C，Spitzmueller C，Penney L M.Investigating individ⁃ual differences among targets of workplace incivility[J].Jour⁃nal of Occupational Health Psychology，2009，14（1）：58-69.

[7]Reio T G，Ghosh R.Antecedents and outcomes of workplace incivility：Implications for human resource development re⁃search and practice[J].Human Resource Development Quar⁃terly，2009，20（3）：237-264.

[8]Lim S，Cortina L M，Magley V J.Personal and workgroup inci⁃vility：Impact on work and health outcomes[J].Journal of Ap⁃plied Psychology，2008，93（1）：95–107.

[9]Lim S，Lee A.Work and nonwork outcomes of workplace inci⁃vility：does family support help[J].Journal of Occupational Health Psychology，2011，16（1）：95-111.

[10]Miner K N，Settles I H，Pratt-Hyatt J S.Experiencing incivili⁃ty in organizations：The buffering effects of emotional and or⁃ganizational support[J].Journal of Applied Social Psycholo⁃gy，2012，42（2）：340-372.

[11]Porath C L，Erez A.Does rudeness really matter?the effects of rudeness on task performance and helpfulness[J].Acade⁃my of Management Review，2007，50（5）：1181–1197.

[12]Hoobler J M，Brass D J.Abusive supervision and family un⁃dermining as displaced aggression[J].Journal of Applied Psychology，2006，91（5）：1125-1133.

[13]陈晓萍.富士康的“杀人”文化[J].管理@人，2010，（6）：1.

[14]Shakoor B H，Chalmers D.Co-victimization of African-Amer⁃ican children who witness violence：Effects on cognitive，emotional，and behavioral development[J].Journal of the Na⁃tional Medical Association，1991，83（3）：233–238.

[15]Robinson S L，Bennett R J.A typology of deviant workplace behaviors：A multidimensional scaling study[J].Academy of Management Journal，1995，38（2）：555–572.

[16]Carter S L.Civility：Manners，morals，and the etiquette of de⁃mocracy[M].New York：Basic Books，1998.

[17]Pearson C M，Andersson L M.Assessing and attacking work⁃place incivility[J].Organizational Dynamics，2000，29（2）：123-137.

[18]Luckenbill D F.Criminal homicide as a situated transaction[J].Social Problems，1977，25（12）：176-186.

[19]Dupre K E，Barling J.predicting and preventing supervisory workplace aggression[J].Journal of Occupational Health Psychology，2006，11（1）：13-26.

[20]Glomb T M.Workplace anger and aggression：informing con⁃ceptual models with data from specific encounters[J].Jour⁃nal of Occupational Health Psychology，2002，7：20-36.

[21]Porath C L，Overbeck J R，Pearson C M.Picking up the gaunt⁃let：How individuals respond to status challenges[J].Journal of Applied Social Psychology，2008，38（7）：1945-1980.

[22]Kim T，Shapiro D L，Aquino K，et al.Workplace offense and victims’reactions：the effects of victim-offender（dis）simi⁃larity，offense-type，and cultural differences[J].Journal of Organizational Behavior，2008，29（3）：415-433.

[23]Cortina L M，Magley V J.Patterns and prof i les of response to incivility in the workplace[J].Journal of Occupational Health Psychology，2009，14（3）：272–288.

[24]Glomb T M，Liao H.Interpersonal aggression in workgroups：Social influence，reciprocal，and individual effects[J].Acad⁃emy of Management Journal，2003，46（4）：486–496.

[25]Duffy M K，Ganster D C，Pagon M.Social undermining in the workplace[J].Academy of Management Journal，2003，45（2）：331–351.

[26]Sidanius J，Pratto F.Social dominance：An intergroup theory of social hierarchy and oppression[M].Cambridge：Cam⁃bridge University Press，1999.

[27]Wagner D，Berger J.Status characteristics theory：The growth of a program[C]//Wagner D，Berger J.Theoretical re⁃search programs：Studies in the growth of theory.Stanford：Stanford University Press，1993.

[28]Lim S，Cortina L M.Interpersonal mistreatment in the work⁃place：The interface and impact of general incivility and sex⁃ual harassment[J].Journal of Applied Psychology，2005，90（3）：483–496.

[29]Lim S，Lee A.Work and nonwork outcomes of workplace inci⁃vility：does family support help[J].Journal of Occupational Health Psychology，2011，16（1）：95-111.

[30]Hershcovis M S，Barling J.Towards a multi-foci approach to workplace aggression：A meta-analytic review of outcomes from different perpetrators[J].Journal of Organizational Be⁃havior，2010，31（1）：24–44.

[31]Deaux K.Social identities：Thoughts on structure and change[C]//R C Curtis.The relational self：Theoretical convergen⁃ces in psychoanalysis and social psychology.New York：Guilford Press，1991.

[32]Cortina L M.Unseen injustice：Incivility as modern discrimi⁃nation in organizations[J].Academy of Management Review，2008，33（1）：55-75.

[33]Fox S，Spector P E.A model of work frustration-aggression[J].Journal of Organizational Behavior，1999，20（6）：915-931.