论施工项目的信息化管理

张立杰，李 政，隋凤涛

(1石家庄学院，河北石家庄，050035;2河北科技师范学院城市建设学院)

长期以来，传统的以各部门业务数据单独管理为中心的项目管理模式，使得作为项目管理核心的业务数据一直处于对管理团队“保密”的状态，或者说由于数据的不规范造成其上下游单位无法使用，甚至无法为管理决策提供有效信息体，从而造成项目管理的工作效率低下，管理决策由于信息需求得不到满足而滞后或失误［1］。在当前经济和技术条件下，以计算机网络为核心的信息技术作为施工项目管理工具，在网络环境实施施工项目管理［2］，为新型施工项目管理模式的创建提供了一个理想的管理环境。

1 传统施工项目信息化管理存在的问题

随着我国市场经济机制的不断深入和清单计价模式的推行，施工企业已不可能再向以前通过定额进行计价。要想在低价中标的模式下立于不败之地，只有通过进行管理改革，推行精细化管理，来提高自己的核心竞争能力。

然而施工企业在推行精细化管理的过程中，受到以往业务习惯的限制，各种管理思路一旦精细化，就很难得到业务数据的支持［3］，总结起来主要有以下几个方面。

1．1 业务单据编制不规范，业务口径不统一

传统的施工项目管理模式下，各业务部门的业务单据一般都由本部门业务人员，根据自己的需要填写，仅仅限于满足自身需求，不考虑上下游部门对其业务数据信息的需求，更谈不上为领导决策和后期工程的实施提供参照。这样势必造成业务口径不统一，这一特点在成本管理方面尤为突出。在没有WBS分解的情况下，预算部门编制施工预算所采用的核算部位，与工程管理部门所采用核算部位以及材料管理部出库所采用的部位，很难规范统一［4］，如果没有统一的核算口径，核算出来的结果也就无从对比和分析。如果材料需用计划表中没有详细部位的明细数据，那么仓库保管人员发放材料时，很难利用这些信息对材料进行限额。

1．2 业务数据传递不及时、存储不统一

在施工项目管理过程中，各部门间的业务往往是同时进行，这就要求各部门的业务数据具有快速实现共享的特点，然而，单纯靠手工操作，很难实现这一点，特别是在本部门的业务没有处理完成时，其他部门是很难利用这些数据的。预算管理部门在编制施工图预算时，工程管理部门也在编制材料计划，两部门的数据存在很强的相互依赖性，可是在各部门的工作没有完成时，谁都无法利用谁的数据。

1．3 对于高容量、高难度信息的处理不顺畅

随着项目管理工作逐渐深入，业务的数据量不断的增加，业务数据的关系也越来越复杂。为了降低项目的成本，加快施工进度，有些工作对业务数据的要求精度也提高，单单靠手工来处理这些数据，开始显得力不从心，有时，手工进行数据处理几乎不可能，或者造成人力、物力还有工程进度上的巨大代价。施工项目精装修阶段，对于石材的排版图编制，不借助信息技术进行处理，特别是涉及到增删改的时候，不仅操作起来繁琐，对于数据的审核与上下游人员辨认也是一件很不愉快的事情。项目经理在编制资金计划时，需要材料供应商的供货与结算数据(每个供应商供应了多少材料，结算了多少材料，支付多少货款，还有多少应付款)的支持，只靠手工处理这些信息是相当繁琐的。

1．4 业务数据检索和再利用程度低下

在实际工作过程中，不仅仅需要编制和处理单据，更多的时候需要对存储业务数据进行挖掘和再利用。手工存储业务数据时，由于数据再加工的深度不够，检索效率低，所以要想利用已有的业务数据进行项目决策时，必须重新进行数据加工，否则根本没有再利用的可能。在国家当前推行清单计价的模式下，施工企业要想在合理的利润下，在更多的建设项目中中标，必须制定出符合自己实际的企业定额，企业消耗定额的编制就是对业务数据的再利用，单靠对业务数据的手工操作编制企业定额的难度可想而知。

1．5 业务事故的可追溯性较差

施工项目管理中的一些管理工具和方法，比如责任分解、目标控制、动态管理、核算考核等，都要求施工过程的业务数据具有可追溯性，发现问题的根源和本质，一方面是为奖优惩劣，另一方面也是为项目管理水平的持续改进。例如:在项目核算过程中发现，材料的实际消耗量超出计划消耗量，到底是材料保管不善，还是实际的材料消耗量过大，这就要进行事故的追溯，如果对业务数据没有统一的管理，就很难发现问题的根源。

2 施工项目管理信息化流程

信息技术是指利用电子计算机和现代通信手段实现获取信息、传递信息、存储信息、处理信息、显示信息、分配信息等的相关技术［5，6］。流程再造是一项战略性的进行项目重构的系统工程，目的是为项目管理构建一个高效的流程体系，核心任务是将信息技术和管理团队这两个关键要素有效融入业务流程再造中，以适应项目管理整体绩效改进的需要，经过再造后的项目管理流程，能够充分反映管理团队成员在流程中的位置、责任、上下游关系，以及自己在管理流程所要编制的单据，单据信息的输入和输出［7］。项目管理信息化通过流程再造有效发挥作用。

施工项目管理流程一般应包括以下内容:

流程图。跨职能流程图是一种比较适合施工管理流程的图示(图1)，它能更直观的反映管理团队在流程中所处的位置，数据信息输入源和输出源，流程起点和终点，存储位置等。

环节说明。流程图职能直观的反应管理流程大致程序，不能反映流程操作的细节。操作的时间，遵循的规范，单据的编写要求，操作方法等内容，都需要在环节说明中进行详细描述。

单据列表。对于流程中每个环节所涉及的单据，进行格式限定，对于单据编制要求和数据来源进行详细描述，以便业务人员准确的编制。

传统施工项目管理需要改造的管理流程主要有:

材料管理流程。材料计划管理流程、材料采购管理流程、材料库存管理流程、材料结算管理流程等。

机械管理流程。租赁机械管理流程、临时机械管理流程、机械结算管理流程等。

分包管理流程。分包合同管理流程、分包进场管理流程、临时用工管理流程、分包结算管理流程等［8］。

新流程的实施势必造成对原有模式的冲击，流程所涉及的人员往往已经习惯原有的工作模式，在新的流程上会不太适应，这就要求对流程进行交底、跟踪和调整，直到最后的流程固化，当然管理流程固化的最好工具就是软件，特别是施工管理信息系统。

图1 跨职能施工管理流程

3 信息技术在施工项目管理中的应用

随着信息技术的日趋成熟和完善，在施工项目管理过程中充分利用信息技术，可以大大提高项目管理的工作效率和管理水平。

3．1 本地化应用、单项业务管理

本地化应用、单业务管理是应用信息技术的第一阶段，也是在施工项目管理信息化的基础阶段，这个阶段信息技术的应用程度直接决定着信息系统集成的应用程度。在施工项目管理过程中主要进行的单项业务管理应用系统有:

工程绘图系统。利用Autodesk公司的AutoCAD软件系统，在施工管理中用于加工图绘制、材料排版、工程计算、三维仿真等［9］。

造价管理系统。广联达、预算大师、神机妙算、清华斯维尔等软件公司开发的造价软件，对于预算部门的工程量计算、预算编制、工程结算提供很大的帮助，大大提高预算人员的工作效率。

资料管理系统。使资料员、技术员更加统一、规范的管理资料，极大提高施工项目管理的工作效率和信息化水平。

进度管理系统。Microsoft公司的Project软件系统，主要用于项目的进度计划管理，实现项目计划编制与进度管理、项目资源分配与管理、项目动态跟踪［10］。

对于信息技术单项业务管理的应用，需要团队成员积极的自我更新，通过系统培训使业务人员更深层次的理解和掌握单项业务软件。作为施工项目信息化的第一步，只有在单项业务管理上的信息技术的全面展开，才能有项目管理信息化的可能。

3．2 监控报警系统

在工程建设过程中，除了需要借助管理系统进行管理、辅助决策，还可以在现有的管理系统中整合视频管理的元素，形成动静皆管的立体管理机制，更有效地对工程施工进行可视化管理。利用电子设备辅助现场管理可以解决人为管理的劣势因素，有效地记录现场的视频资料，对于意外情况的发生提供可追溯性资料。通过网络将实时的现场视频数据传递到公司，可以为公司监控项目的现场情况，为甲方实时了解工程的进度提供第一手资料。

施工现场的出入口、施工区、办公区都应该安装视频监控系统进行实时监控。在施工现场进行人防的同时，机防也是不可或缺的一部分，人防和机防两者优劣互补，将两者结合起来进行安保布防可以大大提高施工现场的安全系数。

3．3 施工项目管理信息系统

项目管理信息系统是一个由人、计算机设备等组成的处理工程信息的集成化系统，它通过收集、存储及分析项目实施过程中的有关数据，辅助项目管理人员和决策者进行规划、决策、执行和检查，根据工程项目管理的主要内容，项目管理信息系统通常分为进度管理、造价管理、材料管理、财务管理、安全质量管理和文档管理等6个子系统［11］。

施工项目管理信息系统是施工项目管理信息技术应用的高级阶段，施工项目管理信息系统目的就是通过信息技术，将施工项目管理的日常工作流整合到统一的平台上，从而实现业务数据和信息有效被收集、处理、传输、存储、检索和使用，为项目管理决策服务。

利用信息技术进行的信息管理能从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。依靠信息管理系统实现收集、分析、应用、共享，可充分解决施工项目精细化管理过程中所面临的问题，也只有信息技术能够有效的解决业务数据的收集、处理、存储、检索、维护和使用。

施工项目管理中的信息技术应用是一个逐步完善、逐步成熟的发展过程，要想更好的应用信息技术就必须根据信息技术的特点对项目管理流程再造，对业务人员进行信息技术应用的系统化培训。利用信息技术处理施工项目管理过程中各种业务数据信息，可以提高各部门业务数据的规范性，加快业务数据传递的工作进程，建立业务数据的可追溯性，从而提高管理团队的工作效率，明确管理团队的工作职责，增强团队的凝聚力。根据项目管理部自身的实际管理情况，选择合适的项目管理信息系统来固化项目管理模式，可以把项目管理工作整合到统一的沟通平台，结合项目管理系统进行流程再造(BPR)，整合项目的施工资源，将大幅度提高项目管理水平，提高项目管理部的核心竞争力。

［1］泛华建设集团．建筑工程项目管理服务指南［M］．北京:中国建筑工业出版社，2006．

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［4］高莉春．施工项目业务流程管理子系统的设计与实现［J］．重庆交通大学学报:自然科学版，2010，29(6):958-959，996．

［5］金幼君．浅谈建设工程项目管理信息化［J］．价值工程，2011(3):39．

［6］贾新堂．大型建筑施工企业信息化建设阶段划分的研究［J］．建筑管理现代化，2008(6):85-87．

［7］胡建华．论软件平台在施工企业信息化中的作用［J］．水利水电技术，2009，40(6):33-34，40．

［8］韩岚．基于Web的建筑工程施工质量管理信息系统的开发研究［D］．天津:天津大学，2008．

［9］王承志．建筑施工企业信息化解决方案研究［D］．北京:北京邮电大学，2008．

［10］崔惠钦．从施工企业信息化建设应用看我国建筑企业ERP的实施［J］．施工技术，2010，39(3):103-105．

［11］崔惠钦．建筑企业信息化技术开发应用的研究与实践［J］．中国建设信息，2008(18):8-13．