安徽省供销合作社系统创新拼搏推动社有企业跨越发展

文/王首萌

（作者系安徽省供销合作社党组书记、理事会主任）

安徽社有企业改革起步于2000年，“十一五”始步入快速推进期，目前全省系统拥有辉隆股份等3家上市公司，6家全国系统百强企业，82家销售超亿元企业，300余家产业化龙头企业。辉隆集团、黄山永佳、司尔特、双赢集团、安徽茶叶、安徽棉麻、阜阳商厦、扬子银行、和合冷链等一批骨干企业迅速壮大，企业集群初步形成。

省社企业又好又快发展主要得益于“五个必须”：

一是必须坚持第一要务，全力推动科学发展。战略思想上，把社有企业特别是本级企业发展作为供销合作社科学发展的真正切入点、主要着力点、关键突破点，作为履行宗旨的直接载体、根本抓手，作为关系供销合作社生死存亡的头等大事、重中之重，研究提出了创新发展、联合发展、和谐发展、跨越发展的理念、思路和举措，以此带动全省系统的快速发展。路径选择上，不仅做强做大主业，巩固供销合作社行业主导地位和核心优势，而且紧跟经济社会发展步伐，拓展新兴产业，抢占战略制高点。发展实践上，妥善处理 “顶天立地”和 “铺天盖地”的关系，做大一批龙头企业，带动全省系统群体发展，辉隆集团2000多家连锁店，一半以上来自全省系统基层经营网点。发展目的上，强调以人为本，始终把发展作为供销合作社人的核心利益和幸福生活的水之源、木之本、楼之基。

二是必须坚持市场取向，大力推进改革创新。供销合作社要想在市场中求生存、谋发展，必须坚持市场取向，必须遵循市场经济规律规则。优化产权结构，打破单一投资主体，在省社控股的同时，安排企业高管、骨干精英适当持股，实现投资主体多元化。建立法人治理结构，省社成立企管办和资产办，向企业派出董事、监事和财务总监，在保持企业活力的同时，强化大股东的监管和掌控， “三会一层”各负其责、协调运转、有效制衡。加快资源整合，合理配置资源，推动优质资源有序流动，先后关停两家、兼并重组3家企业，对10家企业增资扩股或股权调整，相继成立了辉隆、双赢、盛虹三大集团。建立现代企业制度。深化企业劳动、人事、分配制度改革，建立健全管理者能上能下、员工能进能出、收入能高能低的企业运行机制和效率优先、兼顾公平的考核奖惩机制。

三是必须坚持结构调整，加快转变发展方式。在做大做强主业的同时，全系统积极推动发展方式转变，创新经营业态。一是多元发展成效显著。经营领域已延伸到化工、房地产、农产品加工、冷链物流、担保拍卖、金融服务、生态旅游等领域，新兴业务销售收入已占系统总额的40%，经济和社会效益显著。合作经济广场的开发效应、和合冷链全省最大的仓储容量、和合生态6000余亩的土地资源、辉隆益海的粮油加工能力等让省社感受到了新兴产业活力的强劲、市场前景的广阔，发展潜力的巨大。二是金融服务异军突起。省社联合系统先后发起成立了德信担保、德善小贷、新力投资等金融服务企业，在全省加快开拓城乡金融服务，德信担保公司进入“2010年安徽十佳担保机构”前五强；芜湖市社成立金联投资公司、参股芜湖扬子银行；合肥市社成立恒汇供销投资公司、和县供销合作社参股农村合作银行、宁国市社发起供销小贷公司，桐城市社成立盛源投资集团等，标志着全系统“新网工程”第六大网络即金融服务网络已经具备一定的基础。三是上市融资实现重大突破。全系统相继有黄山永新、宁国司尔特、辉隆股份成功上市，在全国供销合作社系统中反响热烈。特别是辉隆股份上市，不仅募集资金14亿元，为跨越发展奠定了坚实基础，更开创了供销合作社系统控股企业上市融资的先河，引起了社会的广泛关注，大长了社有企业的志气，供销合作社的社会影响力大幅提升。

四是必须坚持联合合作，加速凝聚发展合力。以资源为核心、以产权为纽带、以利益为联结，以互利共赢为目的，着力推动系统内外联合。省社与新加坡公司合资成立安徽省最大的油脂加工企业；与总社企业联合控股安徽省最大的冷链仓储物流企业；联合市县社有企业，发起成立合肥地区最大的小贷公司；联合黑龙江倍丰等成立化工公司，一举填补了安徽省硫铁肥循环一体化项目空白等。省社还积极与地方政府签订合作协议，推动社企与地方供销合作社合作，先后建设再生资源产业园、茶园棉花基地、农业生态旅游项目等，总投资达30亿元。

五是必须坚持优化环境，打造良好政治生态。近年来省政府相继出台了皖政办78号文件、皖政38号、皖政53号等3份重要文件，多项制约企业发展的瓶颈难题顺利化解。目前，淮北等10个市社和不少县社已推动当地政府出台了贯彻意见，滁州市政府还成立落实督办组。在改革改制中，很多地方党委政府对供销合作社给予了大力支持，如芜湖市社企业参照国企政策改制，凤台、天长等地由县财政承担县社企业改制费用，无为、宿松等县土地出让金全额返还。一些地方政府还为供销合作社职工办理了各类保险，将下岗分流职工纳入社会再就业工程。自设立 “新网工程”建设专项资金以来，各级财政支持力度逐年加大，目前全系统已争取各级 “新网工程”资金2亿多元。近年来省社还争取中央及地方配套农业综合开发资金1894万元、农业产业化资金1740万元等，省社帮助本级企业争取项目资金、免交税费、土地出让金返还等3亿余元。

现在，省社已经拥有了一批有较强实力、有核心竞争力、有较大影响力的企业成为全省乃至全国的明星企业。辉隆集团改制后活力日益迸发，去年销售额突破100亿元， “百亿辉隆”愿景成真，在全国农资界占据重要一席；双赢集团快速成长为全国再生资源回收利用行业的龙头企业，荣获安徽省质量大奖；安徽茶叶被列为国家级农业产业化龙头企业，在全国茶叶百强中稳居前四；德善小贷公司进入中国小贷竞争力百强；永佳集团成为中国工业排头兵企业，6个产品在全国小行业中排名前三；合肥银山棉麻与知名造币企业建立了稳定的棉浆粕供应关系，市场占有率稳居全国第一；桐城新天地农资公司以土地流转方式发展现代农业，拥有3.2万亩粮食生产基地、4万吨优质米生产线。目前全系统拥有5家全国系统百强企业，82家销售超亿元企业，300余家产业化龙头企业。正是龙头企业的带动引领，全系统网络建设特别是 “新网工程”建设取得了飞快发展，物流配送、连锁经营、总经销、总代理等现代经营方式和交易手段逐步采用，农资、日用消费品、再生资源、农副产品、烟花爆竹五大网络基本成型。

推进社有企业发展的几点思考

第一，必须把握社有企业的重要地位。社有企业是供销合作社经济属性的灵魂和胎记，是履行宗旨的重要平台和抓手。近年来省社在 “新网工程”建设、合作经济组织发展、为农服务体系建设等实践中，越来越清晰地认识到，社有企业是供销合作社生存发展的立身之本、服务之基、力量之源，是为农服务的物质和经济基础，供销合作社如果没有社有企业，就是无源之水、无本之木，就失去了核心依托，就起不到 “纲举目张”的效果，不仅网络难以拓展，为农服务难以推动，社会地位难以提升，而且供销合作社自身的存在都会受到质疑。可以说，抓好社有企业既是经济组织的题中应有之义，又是加快供销合作社跨越发展的战略选择；既是坚持服务宗旨的客观需要，更是推进 “新网工程”建设的必然要求。

第二，必须坚持夯实主业、多元发展战略。农资、棉花、再生资源等传统主业既是供销合作社优势领域，又能体现为农服务宗旨；既关系到国计民生的发展，又能争取到很多政策性资金，体现供销合作社存在价值，所以必须牢牢把握控制权，绝对不能轻易放弃。同时，重点向符合政策导向、拥有市场前景、具备发展潜力的现代物流、城乡金融、房产地产、职业教育、现代农业、社区服务等领域拓展，以项目建设为抓手，大胆涉足节能环保低碳等新兴产业，以期优化经济结构，转变经济发展方式。省社将重点推动投资18亿元、占地6000亩的 “和合生态农业旅游”项目。

第三，以改革创新为动力，进一步推动企业对接大市场。要清醒地认识到，只有通过不断改革创新，才能建立起适应市场经济要求的体制机制；只有建立良好的体制机制，企业的长远发展才有保障。要切实从实际出发，因企制宜，不能用一个方子包治百病。对有优势业务和优良资产但债务包袱沉重的企业，要实施联合重组，重新开拓经营；对没有竞争优势、缺乏盈利能力的企业，可适时适当减持；一些资产质量差、债务负担重且无关主业发展的企业，社有资本也可视情选择退出，从而集中财力和资本，进军新兴战略产业和领域。

第四，以骨干企业为依托，进一步培养打造大集团。一是增强行业主导权。农资、棉花、茶业、再生资源、烟花爆竹等传统产业要加强对业务流程的管理，不断创新商业模式和盈利模式，打通产业链，实现对资源基地、产品加工、物流配送、终端销售等环节的覆盖，占据行业价值链高端，保持供销合作社在传统领域的话语权和主导权。二是加快集团化发展步伐。围绕产业整合、资源掌控、品牌提升、管理创新和制度建设等目标，加快传统领域集团化、品牌化、网络化、股份化步伐，省社将积极创造条件，举系统之力适时组建安徽供销商业集团，力争明年底前完成省棉花集团、安徽茶叶进出口集团、新力投资集团的组建工作。各市要结合实际，力争在优势领域至少打造一个经济实力强、经营机制活、区域影响力大的企业集团，合肥市社等要进一步加快供销集团组建速度。三是要善于利用资本市场。提高资本运作水平，要学会综合运用股票、债券、产业基金等多种投融资工具推进企业扩张。辉隆集团要继续推动战略性并购重组，巩固全国农资行业领先地位，打造“中国辉隆”。进一步加快双赢集团、银山棉麻等企业的上市工作。为鼓励上市融资，实现跨越发展，对市、县社企业成功上市的，省社将给予适当奖励。

存在的问题

从省社自身来看，社有企业在长期计划经济体制下形成的思想观念、管理体制、经营机制还没有从根本上转变，产业结构单一，核心竞争力不强，可持续发展能力不足，发展极不平衡。突出表现在：

第一，改革发展意识不够强。有些地方思想僵化，怕冒风险，不敢闯不敢试，满足于守摊子、收租子，“等、靠、要”的思想依然存在。市、县联社机关进财政后，个别地方安于现状，忽视经营业务的恢复和开拓，忽视社有企业的重组和发展，丧失了服务“三农”的载体和手段。

第二，改革改制总体滞后。全省供销合作社系统企业和基层社改制面不到70%，多数未改制的企业和基层社，人员负担重，资产负债率高，改制资金筹措困难。一些地方改制不彻底，改革遗留问题较多，穿新鞋走老路，企业效益不佳，甚至仅靠物业收入勉强生存。

第三，企业实力弱小。多数企业自身积累不多，外部投入不足，资产单薄，规模不大，在资产规模、经营总量、盈利能力、产业拓展等方面可持续发展能力不强，产业结构和发展方式亟待转变。

第四，法人治理结构尚未完全建立。决策、经营、分配和用人等机制都没有转换到位，产权结构不合理，多元化投资主体不够，缺乏能够带来市场经验、管理技术的战略投资者。虽有股东会、董事会、监事会架构，但距离现代企业制度还有很大差距。总社培训中心在关于“公司的决策机构、经营方案的制定机构、董事长和总经理的产生方式”等问题的调查中，县级企业负责人的答对率竟然都只有30%左右，说明系统对企业的认识还很有不足。

第五，资金短缺、人才匮乏的 “瓶颈”依然存在。经营资金短缺是社有企业存在的一个普遍问题，多数企业靠自有资金经营，限制了企业的进一步发展。企业人才建设严重滞后，优秀企业家匮乏，员工队伍老化、经营管理层知识结构不合理的问题比较突出。

第六，联合合作有待进一步突破。系统内的联合本应是集体所有制的优势和系统组织的优势，但这一问题在同一层级或同一地区都始终没有突破，系统上下尚未形成更大合力，整体优势没能有效发挥。