组织市场大客户识别方法研究①

武汉科技大学管理学院市场营销系 成韵 刘勇

1 组织市场与组织市场大客户

迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘认为组织市场是“企业、政府、机构为了生产(如原材料或零部件)消耗(如加工用料、办公用品、咨询服务)、使用(如设施设备)或者转售……购买产品与服务的市场[1]。组织市场是一个广大且富裕的市场，其交易金额远远超过消费者市场。IBM和通用电气的日常运作，每天的采购费用超过6000万美元，通用汽车每年的采购总额超过850多亿美元。将组织市场营销与消费者营销区分开来的关键在于购买者的属性、购买和使用方式。组织购买者具有购买数额大、地理区域相对集中、专业性购买、理性化购买、采购决策多元化、决策高层化等特征[2]。

在组织市场中，大客户对企业具有长期价值和战略意义。大客户概念基于佩尔图的20/80定则，即在企业中，20%的客户的累计销售额会占到企业总销售额的80%，甚至更多。这20%的客户对企业的销售业绩有非常特殊的贡献，对于企业来说是大客户。营销学者普遍认为大客户又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等，是对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高，对企业经营业绩能产生很大影响的重要客户。组织市场大客户和企业建立长期合作关系，依靠信息共享、合作计划、技术共享和利益共享，提升企业为组织客户量身定做整体解决方案的能力，改善组织客户的物流服务，帮助组织客户改善其产品制造速度、准确率和有效率，使产品更具市场竞争力。同时组织客户为企业提供的服务支付溢价，使企业获得更多财务收益。香港城市大学周南教授和武汉大学汪涛教授认为组织市场营销是市场营销学科的重要研究方向，对组织市场客户进行研究是重要的研究课题[3]。

2 鲸鱼曲线识别法

Plinke(1997)在如何从组织客户中挑选出高价值大客户中指出，销售额是重要的选择指标，有80%左右的德国企业都是基于销售额来衡量组织客户的价值。作业成本法的发明人之一罗伯特·卡普兰和V.G.纳拉亚南使用作业成本法，绘制了企业各种客户的累计获利能力，一幅被称为鲸鱼曲线的客户获利能力曲线图[4]。鲸鱼曲线的累积获利能力曲线表明：最能创造利润的20%的客户创造了总利润的150%～300%，中间的60%的客户使企业不赚也不亏，最无利可图的20%的客户使企业损失了总利润的50%～200%，最后企业只能获得那最后的100%的总利润[5]。

根据不同客户的盈利能力对企业利润的贡献，我们可以识别企业的大客户：第一，给企业带来175%的累计利润的20%的组织客户是企业的优质大客户，我们要重点发展与这类客户的关系，使之为企业创造持续高额的利润。第二，中间60%的组织客户使企业不亏也不赚，是企业为数众多的中小型企业客户，他们不是企业的大客户。第三，最后的20%的组织客户给企业带来50%～200%的利润损失，我们不能简单地把它们划分为劣质客户，相反，这20%的客户中很可能存在着企业的大客户。生产电热丝的康泰尔公司就曾惊讶地发现，它的最大、最重视的客户之一，通用电气公司电器部是最无利可图的大客户之一。企业发现大企业倾向于成为最能创造利润的客户、或者最无利可图的客户，很少会处于中间位置；而企业对小客户销售量很小，也不会产生大的亏损，所以只有大客户才可能成为大的亏损源。

3 企业间战略协同关系和短期利润二维识别法

协同的概念源自系统科学中的协同学理论，指在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生出超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的整体效应和联合效应[6]。安索夫在《公司战略》中首次提出了企业协同性的概念：“企业协同是指相对于各独立组成部分而形成的企业群整体的经营表现，即两个企业之间共生互存的关系，它是在资源共享的基础上产生的[7]”。罗伯特·巴泽尔和布拉德利·盖尔认为协同创造价值的方式主要有四种：对资源和业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相似性和对企业形象的共享。乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特(Joel Bleeke &David Ernst,2003)的长期跟踪调查显示，战略协同关系的不稳定率高达30%~50%。鲍尔索克斯等(Donald J.Bow-ersox2006)总结了协作关系失败的六个原因：目标不明确、缺乏信任、空口承诺、人员无法相处、运作框架不当、衡量不当。

组织市场大客户是对企业有重大战略意义的客户，应该通过构建企业间战略协同关系，使企业和客户的有限资源在战略进程中发挥最大的效用。最大程度地消除企业间障碍，在协作系统内实现优势互补、资源共享，降低生产成本，提高服务质量、资源利用率和收益率，获得难以模仿的竞争优势。Khanna, Gulati (1998)就提出了维持战略协作稳定性的企业应该采取的行动：分享完全信息、经常更新联盟、采取长期观点、敢于做出承诺、正视矛盾不忙于下结论、争取每一个微小收获、小心选择合作关系。由此，我们以企业间战略协同的稳定性和客户给企业带来的短期利润作为评价维度，识别组织企业的大客户。如图2所示。

图2 企业间战略协同和短期利润二维识别图

在第1象限，客户给企业带来的短期利润偏低、且与组织企业的战略协同关系不稳定，这样的客户称为瘦狗类客户，表明此类客户不会给企业带来长期的利润和持久的合作关系。在第2象限，客户给企业带来较高的短期利润，但与组织企业的战略协同关系不稳定，这样的客户称为明星类客户，企业要对这类客户加以重视和培育，以减少由于协同关系不稳定而带来的长期利润减少的风险。在第3象限，客户给企业带来的短期利润较低，但与企业建立了稳定的战略协同关系，可判定为企业的潜在大客户，企业应该加强对此类企业的成本分析，控制服务成本，提高服务价格，逐步增加客户对企业的获利水平。在第4象限，客户给企业带来较高短期利润的同时与企业建立了稳定的战略协同关系，此类客户是企业真正的大客户，其高额短期利润在稳定的战略协同关系保障下得以持续发展，是企业的关键大客户。

4 组织客户购买行为识别法

组织大客户是企业长期的价值客户，我们可以通过组织客户采购行为的关键要素对其进行识别。组织客户和个人客户在购买行为上存在较大差异。组织客户的数量较少，在地理区域上相对集中；单次购买量大；购买决策复杂；定制采购，注重服务；常以产品详细说明书以及技术标准为采购依据；买卖双方注重发展稳定持续的客户关系，如无库存协议、实时采购—供应系统等。20世纪60年代，罗宾逊、费雷丝、温德将组织购买分为3种类型：新任务购买、修正的再购买、直接再购买[8]。这是一种很实用的分类方法，被广泛接受和认可。另一衡量客户价值的著名模型是RFM模型，其中“R(Recency)”表示客户最近一次购买距当前的时间间隔；“F(Frequency)”表示客户在所考察的时间段内的购买次数，即频率；“M(Monetary)”表示客户在考察阶段购买的平均支付款项。Catherine Pardo 和Peter Naude(2006)指出组织客户价值中重要的一部分是交换价值，通过产品和服务的收入结合服务成本和关系成本综合考虑。这里的服务成本和关系成本包含在所有权总成本的概念中，此概念(TCO)由Lisa．M．Ellram提出，指与采购商品或服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本[9]。TCO是战略成本管理的重要工具，要求企业考虑那些与采购、占有、使用和处置商品和服务有关的成本。TCO包括价格，订货发生的成本，寻找和选择供应商的成本，运输成本，接收货物的成本，检查成本，存货成本和后处理成本等。采购时，组织客户不会只是单独考虑价格来做出决策，同时也强调特定产品或服务的总使用成本。

由此，我们可以得出组织客户购买行为的关键要素，并以此作为识别组织大客户的依据，如图3所示。

图3 组织客户采购行为的关键要素

此图分为两个层面，第一层为利润层，单次平均采购金额、采购频率、产品边际利润率和服务溢价比率是有助于企业利润增加的关键要素，它们和企业利润正相关；第二层为成本层，所有权总成本，转换供应商频率，订单加急和修改频率是在客户采购过程中为企业带来成本的关键因素，它们和企业的利润负相关。

其中：

设定客户单次平均采购金额为Mi，i从1到n，那么每个客户的单次平均采购金额是M1，M2，M3…Mn。

设定客户采购频率为Ni，i从1到n，即给定时间的平均采购次数，那么每个客户的采购频率是N1，N2，N3…Nn。

设定客户的产品边际利润率为Ri，i从1到n，即客户采购产品的平均毛利润与产品平均价格的比率，那么每个客户的产品边际利润率是R1，R2，R3…Rn。

设定客户为服务支付的溢价比率为Si，i从1到n，即客户为整体解决方案或者服务支付的价格所占产品价格的比率，那么每个客户为服务支付的溢价比率是S1，S2，S3…Sn。

设定客户的所有权总成本为TCOi，i从1到n，即客户采购过程中产生的与采购、占有、使用和处置商品和服务有关的、在产品或服务整个生命周期中产生的成本，那么每个客户的所有权总成本是TCO1，TCO2，TCO3…TCOn。

设定客户的转换供应商频率为Xi，i从1到n，是客户在给定时间内转换供应商的频率，那么每个客户的转换供应商频率是X1，X2，X3…Xn。

设定客户的加急和修改订单频率为Yi，i从1到n，是客户在给定时间内加急和修改订单的频率，加急和修改订单显然会给企业增加客户服务成本、降低企业利润，那么每个客户的加急和修改订单频率是Y1，Y2，Y3…Yn。

我们设定客户识别指数为Pi，则有：

通过对上图中组织客户购买行为7大关键要素Mi，Ni，Ri，Si，TCOi，Xi，Yi的逐一测量，并带入公式计算，可以得出每个客户的识别指数Pi，再对客户识别指数Pi进行从大到小的排序，识别指数越大的客户排序越靠前，排序靠前的客户被判定为组织市场的大客户。

5 结语

鲸鱼曲线识别法从客户盈利能力入手，考察客户对企业利润贡献的作用，以此识别企业的大客户。该方法源于作业成本法，描述组织客户获利能力的普遍趋势，揭示企业组织客户获利能力的一般规律。企业间战略协同关系和短期利润二维识别法从企业间战略协同关系的稳定性和组织客户对企业的短期利润贡献两维度识别组织大客户，突破了鲸鱼曲线识别法单维度考察组织客户获利能力的局限性。组织客户购买行为识别法以组织客户购买行为的7大关键要素为着眼点，构造客户识别指数模型，综合考虑并测量与企业利润正相关的单次平均采购金额、采购频率、产品边际利润率和服务溢价比率，和与企业利润负相关的所有权总成本，转换供应商频率，订单加急和修改频率。根据指数模型对客户识别指数进行测量和排序，并把排序靠前的客户判定为组织市场的大客户。

[1]迈克尔·D·赫特,托马斯·W·斯潘著,侯丽敏等译.组织间营销管理[M].中国人民大学出版社,2011.

[2]赵辉.组织市场中顾客价值及顾客价值链[J].经济研究导刊,2007(9).

[3]周南,汪涛.组织市场营销:市场营销学科重要研究方向[J].武汉大学学报,2008,61(6).

[4]Robert S.Kaplan, V.G.Narayanan.Measuring and managing customer profitability[J].Journal of Cost Management, 2001, 15(09-10).

[5]Robert S.Kaplan, V.G.Narayanan.The Execution Premium[M].Boston: Harvard Business Press, 2008.

[6]许国志.系统科学[M].上海:上海科技教育出版社, 2000.

[7]Ansoff,HI.(1965),Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion[M].McGraw-Hill, NewYork,NY.

[8]罗伯特·丁·多兰.营销战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[9]Lisa.M.Ellram.A taxonomy of Total Cost of Ownership models[J].Journal of Business Logistics,1994,15(1).