国际承包工程项目分包合同风险管理

□ 文/姜东升

在国际总承包工程市场上，承包商通过实施“分包策略”，充分优化和使用国际上可利用的执行资源，是提升综合竞争力，实现市场目标和经营发展目标的重要手段之一。然而，实施分包策略又是一柄“双刃剑”，稍有不慎，就会给承包商自身带来极大的履约风险和商务合同风险。因此，如何有效地防范和控制分包模式下承包商的风险一直是承包商项目管理的瓶颈，也是承包商一直探索和研究的重点。

分包管理模式的主要风险分析

1.分包商自身能力和信誉的风险

核心专业能力和经验不能满足具体分包工程专业和范围要求；核心专业能力和经验能够满足相关分包工程的基本要求，但当前的工作负荷较大或可用于同时承担新分包工程的自有资源明显不足；不熟悉或不适应项目所在国和项目具体的执行环境、标准、程序和法律法规要求；资金能力明显不足；以往多采取“低标价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔为手段提高效益 ”的策略；Q-HSE业绩不良，导致安全、环境、质量和相应的工期风险。

2.分包合同形式下存在的客观风险

一是合同界面关系方面的风险；二是管理层次方面的风险；三是承包商标价竞争力方面的风险。

3.承包商自身管控能力的风险

一是分包商资质审查不全面或流于形式，导致选择履约能力差的分包商；二是分包工作包定义不合理或不准确，为分包商变更索赔提供机会和空间；三是在分包管理理念方面，以包代管，导致分包商变更索赔并相应给承包商带来工期和成本风险；四是缺乏合同意识，无意识地为分包商形成索赔依据；五是缺乏全局观念，忽视“时间效应”或“时间成本”，无故拖延确认分包商提出的合理变更，影响承包商总体工期目标和成本目标的实现。

防范和控制风险的重点环节

1.把握项目总体策划环节，优化确定合理的分包策略

项目总体策划的宗旨：有利于承包商合理优化整合国际执行资源，利用分包商的专业经验、能力和优势帮助承包商实现市场目标和项目总体目标；有利于调动分包商积极性，实现自身价值和经营目标，进而实现“共赢”和“共同发展”。

项目策划或分包策略制订的前提条件：充分理解ITB（招标文件）的各项具体要求；充分客观评价自身的优势和主要弱势，评价其他国际资源的优势、履约能力、价格水平和当前可利用资源状况，评价主要竞争对手的核心优势和主要劣势；重点识别和规避潜在的竞争和执行风险。

分包策略制定的基本原则：建立“共赢和共同发展平台”的原则；建立“信任与制衡关系”的原则；建立“合理分解和定义EPC合同下各工作包，确定统一合理的合同目标”的原则。

2.选择合适的分包商

一是坚持资格预审，重点审查和把握分包商的关键状态；二是坚持以公开招标方式为主，特殊情况采用议标方式落实分包资源的原则；三是树立“最好或最有实力的不是最适合的”及“低价的不是最经济”的理念，坚持“分包商价格合理，且其能力能够满足项目执行及实现合同目标基本需要才是最合理的”授标基本原则；四是坚持优先利用长期合作伙伴资源，合理使用国际专业公司资源；五是合理利用当地资源，推进属地化管理的进程，保证项目的顺利实施。

3.强化分包合同执行期间的前瞻性管理，保证总体履约能力

实行“执行与监控两条线”的分包管理机制。

“执行”：指定专门的分包合同执行责任部门或项目分部，全面负责分包合同的执行和项目部内部的协调与管理；项目总部其它执行职能部门分别按照各自的职能执行相关工作并及时提供输入条件和服务。

“监控”：项目总部的控制职能部门分别按照各自的职能对分包合同执行的重要环节和要素进行实时监控,建立前瞻性管理理念,建立相应的预警和过失补救机制,保障分包工程按约定的计划和目标顺利执行。

4.建立“监、帮、打、拉、学”的分包管理理念

“监”：分包商在分包合同项下的任何行为和履约结果都不能解除主合同中规定的承包商的责任和义务。承包商要把“监”（随时监控分包商的履约状态，使其进度、质量和行为完全处于承包商控制状态）作为实施“分包策略”和分包管理的重点。

“帮”：以“不解除分包商合同责任义务”为原则，杜绝“自负其责”的理念，适时地帮助分包商解决实际困难，合力推动分包工程的顺利实施。

“打”：以分包合同为依据及时对其违约行为提出警示和采取必要的合同手段施加压力，使其违约行为得以及时纠正。

“拉”：以有利于最终实现分包工程总体合同目标为宗旨，重新确定分包商对实现总体合同目标的实质性影响，慎重启动罚款、中止或终止等合同程序。

“学”：要在日常管理中注重学习不同分包商的管理长处，并及时总结，持续提升自身分包管理能力和经验，适度推广。

5.分包合同变更索赔应重视的事项

强化管理团队整体的合同与法律意识，提高合同风险辨别能力、预警能力和控制能力，是分包合同变更索赔管理的核心。

强化“界面管理”，保证及时提供各工作包之间的输入和输出条件，是避免或减少分包商变更索赔机会的重要手段。建立及时、有效和准确的变更索赔信息传递和沟通机制，且持续有效运行，是分包合同管理的重要前提。除针对某分包合同下具体变更索赔项进行合理性审查外，承包商还要认真分析和评价引起该项索赔和变更的起因，实施关联性或预防性管理。强调对分包商变更索赔审查的动态性、及时性和公正性管理。高度重视“时间成本”。承包商在解决争议时，要高度重视“解决争议所需时间”，果断决策和及时解决双方的争议金额。

6.严格控制施工分包工作的再分包和转包行为

一是禁止对分包合同完全转包的行为；禁止对分包合同中核心工程的再分包行为；限定分包合同的再分包比例，分包商未经承包商批准不得对分包工程的全部或任何部分进行再分包。

二是对于与内部资源所签订的施工分包合同，出于策略上的考虑，在整体上有利于施工交叉和界面关系管理的情况下，可以考虑批准辅助工程的一级再分包，但必须明确规定：内部分包单位必须执行承包商的招投标程序和审核批准程序；对相应的工期、质量、材料供应、保险等要求，都要严格按照其与承包商签订的施工分包合同内容执行；承包商持有再分包合同的一份原件；一律以承包商名义与有合格资质的施工分包商签订（再）分包合同。签订再分包合同之前，内部分包单位必须书面做出承诺。

7.将分包商的HSE和质量管理纳入承包商的管控体系

在分包合同中明确规定HSE和质量管理方面的各种要求。分包商须严格按照承包商的管理控制程序执行，并对其相关人员有针对性地进行必要的培训；承包商对分包商主要管理控制人员的能力和资质进行审查；在分包工程执行期间，以杜绝事故、事件和保障项目进度与质量为宗旨，以预警和事先排除隐患为重点，强化风险隐患和过程的控制。

8.保持分包合同下工程进度计量与支付的及时性和准确性

只有质量合格的工程才能纳入工程进度计量的范围，经承包商和业主方面专业质量检查人员签字认可的报告/表格是进度计量的重要前提和支持文件之一。在进度审核和进度款支付期间，采用“无争议和有争议相结合”的方式，及时在合同有关时间规定内针对无争议进度部分进行支付，保证承包商的履约性。

9.及时关闭分包合同，规避潜在风险需重视三个环节

一是严把签发完工证书关；二是严把最终进度款支付关；三是严把关闭分包合同关。在质量保证期满，Punch List 中所有事项如期完成和遗留问题全部解决，质量保证期内没有遗留工程质量缺陷或分包商违约问题的情况下，启动分包合同关闭程序，出具合同释放文件，书面终结双方的合同关系，并相应释放分包商的保证金和履约保函。