信息系统选型的通用方法

◎ 深圳广田装饰集团股份有限公司信息部 吕成

信息化建设选型很重要，选对了，就完成了1/3的工作。信息系统选型有如下特征：需求多而且复杂；各个需求之间会出现矛盾、不相容的问题；涉及金额较大；关联部门、关联工作多；信息部员工对相关工作缺乏足够的了解。

但信息系统选型有可能面临以下问题，导致选型错误，最终整个项目失败：无法提取有效需求；各需求之间互相冲突，无法平衡；无法正确分辨哪个供应商的产品适合自己；参与选型的员工不能从全局考虑问题，只强调自己工作范围内的信息化需求；供应商公关，产生受贿问题，故意错选。

所以，针对以上问题，结合我多年在信息化建设领域的经历，总结并归纳了如下经验和步骤，与大家共享。

第一步：确定是开发模式还是购买成熟产品模式

传统业务的企业除非商业模式极为特殊，一般情况下建议购买成熟产品，其优点为：1.成本比开发模式低；2.供应商提供的实施服务、管理咨询服务和案例，可以降低信息化项目的风险，提高成功率；3.由供应商承担技术成本与风险，项目完成后持续运营的存活率高。

传统企业为何不适合采用开发模式呢？是因为：1.开发人员在传统企业里面没有职业通道，留不住优秀的开发人员；2.由于开发规模很小，无法建立CMMI机制，无法对开发结果进行长期有效的控制。随着主力开发人员的离职，工作难以为继。

所以，如果传统企业采取开发模式，必须同时满足以下条件：1.需求无法由市场上现存的成熟产品实现；2.开发规模要足够大，可以实施CMMI机制，以保证对开发结果的有效控制；3.开发人员的收入要远高于市场平均水平，才有可能留人；4.企业愿意承担更高的成本和风险，愿意承担更高的时间成本。

综上所述，传统企业都不建议采用开发模式，下文将阐述“购买成熟产品模式”的信息系统选型的方法。

第二步：制作选型评价体系

进入这一步骤，需要解决以下问题：1.采集需求；2.将多方需求进行组装，形成需求列表；3.设定权重；4.建立防止供应商公关的策略，避免因为受贿导致选型失误。

本文将以HR系统选型为例，向大家介绍一种选型的数学方法——普尔曼层次分析法。该方法适用于需求复杂、无法量化的情况，例如工作中方案的选择、应聘人员的选择，生活中买房的选择、报考大学的选择，甚至谈对象的选择。

一、确定选型过程阶段

一般而言，信息系统选型需要经历2个阶段，功能选型阶段和商务谈判阶段。

功能选型阶段的作用是选出符合入选标准的供应商，最好在2-3家。通过群体决策确定权重、群体打分规避供应商受贿方式的公关。商务谈判阶段由于功能选型阶段的工作结果，判断依据将变得极为简单和明确，即“价格低中标”，这也将进一步压缩利用职务之便受贿的空间。

这样，既可以正确选出符合需求的产品，又在方法上让供应商的贿赂手段无从下手，选型将在一个公平公正、透明的环境中展开工作，得出的结果是可信的。

二、采集需求、组装需求

需求分为人力资源需求与技术需求2个部分，如下表：

组织岗位基本信息 考勤 薪资 保险 福利 招聘 培训 合同 绩效管理OA对接技术框架 本地化组织岗位基本信息考勤薪资保险福利招聘培训合同绩效管理OA对接技术框架服务本地化

其中“基本信息”的需求展开如下：

基本信息B1 支持自定义字段，单字段模式，多字段集合模式B2 可批量导入人员基本信息档案B3 支持兼职，兼职在数据库中有特殊标记B4 支持身份证与出生日期检查B5 支持人员变动操作，如入职、试用、延长试用，转正、调岗、薪资变动、离职，实现对员工从入职到离职的整个过程的信息化管理B6 支持员工从离职档案库中复职B7 支持EXCEL格式导出B8 支持人员档案的报表B9 支持人员结构分析报表B10 支持部门分类统计报表B11 支持月度人数统计报表，支持“人天”计算方法B12 支持年度人数统计报表，支持“人天”计算方法B13 支持用户自由定制多种不同形式的统计报表

三、对需求部门进行咨询，经过数学运算确定权重

需求两两相比，确定强弱关系。（注：人类很难直接判断多个因素的重要程度的数值关系，但可以很容易判断两个因素的重要程度的强弱关系。）

采集群体需求，要解决领导与员工、需求与需求之间的博弈问题。对群体进行咨询时，如果群体意见不一致，则按照少数服从多数的原则。如果需要加强领导的话语权，需要注意边界条件是领导的话语权小于其他成员的话语权之和。领导有更大的决策权但是受到约束，避免领导不熟悉具体工作又一意孤行产生判断失误。

经过数学运算，得出群体意见的量化值，即权重。部分权重如下：

四、确定不可触碰底线

有些需求是不可触碰的底线，一旦触碰，即使其他方面再优秀，也不能通过评价。一般而言，技术需求会作为底线，极为重要的原则性业务需求也将作为底线存在。作为底线的业务需求，权重也是很高的。在上述HR系统选型案例中，业务需求的最高权重是40，最低权重是3，相差13倍。

五、制定供应商演示规则

供应商喜欢按照自己的思路演示产品，这样就很容易在不知不觉中回避产品中存在的问题，甚至是客户需求中无法接受的问题，给客户对产品的评价造成很大的干扰。

客户应当约束供应商按照客户需求的思路进行演示：

需求结构需求权重支持自定义字段，单字段模式，多字段集合模式12.31可批量导入人员基本信息档案 15.38支持兼职，兼职在数据库中有特殊标记 3.08支持身份证与出生日期检查 9.23支持人员变动操作，如入职、试用、延长试用，转正、调岗、薪资变动、离职，实现对员工从入职到离职的整个过程的信息化管理40.00支持员工从离职档案库中复职 6.15支持EXCEL格式导出 18.46支持人员档案的报表 21.54支持人员结构分析报表 27.69支持部门分类统计报表 24.62支持月度人数统计报表，支持“人天”计算方法 33.85支持年度人数统计报表，支持“人天”计算方法 30.77支持用户自由定制多种不同形式的统计报表 36..92基本信息

1、需求按照业务功能进行分类，方便供应商完整的演示；

2、在有可能的情况下，将需求转化为实际工作场景，供应商按照实际工作场景演示。这就相当于进行了一次小型的实施，要求供应商投入很大的资源，可以排除实力不够的供应商。

3、如果供应商没有按照客户要求进行，立刻叫停，拒不改变的供应商直接排除。

4、事先对供应商说明，评价体系相关的要求文档将作为合同的组成部分，如果有不确定能否满足的需求，供应商应该在其内部的相关部门进行沟通确认。

5、合同中应该单独规定一项罚则，如果供应商在实施过程中不能满足评价体系相关的要求文档，如何赔偿。

六、制定打分规则

客户应该按照什么样的方式进行评价？最重要的是正确评价。还要考虑对于大型信息系统，参与评价的人多，历时长，不同供应商演示同一个需求时，评价打分的人可能是不同的，而大家的基准也是不同的。制定打分细则，需要考虑如下原则：

1、要将评价的权力分散，让供应商无公可关；

2、评价权力分散到相关部门的领导和当事员工，信息部如果有能力对业务进行评价，也参与打分；

3、打分环节多人参与，原则上不对领导设置更大的打分权重；

4、最好现场计算结果，保留原始打分凭据；

5、分值设定。对供应商演示的评价是定性而非定量，研究表明，人类对定性事物的分辨能力，一般人可以达到5级，即：好、较好、中、较差、差，极少数人可以分辨9级，对定性事物的百分制评价是没有意义的。一般采用3级或者5级评价。建立定性与定量的映射关系，在上述HR系统案例中，采用3级评价，映射关系为：好（3分）中（2分）差（1分）。简单的判断规则，可以在很大程度上解决“不同的人对同一个事物的不同定性感受带来的评价差异”。

6、单个需求的最终得分等于该需求所有评分的平均值。

七、制定功能选型阶段的入选标准

供应商总得分 = 求和（每个需求的最终得分 X 权重）

但是，这个分值是没有实际意义的，例如上述HR系统案例中，总得分如下：

供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5 备注9290.23 9413.25 9292.01 6514.40 9059.38无效碰触底线，成绩无效

但最高分一定入选吗？不一定！首先需要将分数标准化，例如上述得分标准

化后如下表，然后，设置及格分，及格分的实际含义是该产品与需求的整体契合度，这是一个非常重要的概念。不可能同时满足所有的需求，更不可能同时最好的满足所有的需求，一定要有取舍。因为需求权重和不可触碰底线的存在，重要的需求优先得到了保证，并且在数字上得到了体现。

供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商5 91.84 93.05 91.85 64.40 89.56无效

百分之百的契合度要求，容易导致向开发模式倾斜，但开发模式所存在的问题，对于传统企业而言，要比舍弃需求带来的问题要严重得多。

由于需求不能全部和最好的满足，因此选型之后总会面临一些质疑，但是要明白，选择另外一个产品，如果契合度低于这个产品，将会面临更多的质疑。

如果是商务谈判阶段由于价格的因素导致选择契合度较低的产品，应该保持一定的谨慎。一般而言，及格分都会定在80分以上，90分比较合适，但是如果及格分高于95分，就很有可能面临没有供应商入选的局面。过高的契合度要求，也意味着需要支出更高的成本。

上述HR系统案例中，及格分是90分，因此供应商1、供应商2、供应商3三家供应商进入第二阶段，进行商务谈判，价格低者中标。供应商最终得分应该公开，并且尽可能利用该信息引导得分最高的第一供应商在价格上做出让步，如果无法达成一致，选择第二候选供应商，以此类推。

第三步：演示与评价

一、召集供应商讲解客户需求、演示规则和评分规则

出于销售利润的推动，知情的供应商都希望得到订单，邀请来的、主动上门的，产品介绍也非常多，令人目不暇接。客户必须明白，这个时候要先讲自己的需求和规矩，才能保证项目选型的正常进行。

在上述HR系统案例中，10多家供应商闻风而来，听完客户的讲解后，只有6家供应商进入演示阶段，其余供应商都知难而退了。这样好，既不浪费双方的时间和成本，又大大降低了双方的风险。

二、演示评分

评分过程对买卖双方而言都是一个枯燥而且痛苦的过程。这是必须接受的代价，因为前期的痛苦总好过面对信息化项目失败的痛苦。

在上述HR系统案例中，每个供应商需要一整天的时间进行演示，其中2家供应商碰触了底线，一家供应商中途退出，另外一家演示完成但是成绩无效。根据成绩和及格分的设定，三家供应商通过评价体系，进入商务谈判阶段。

第四步：商务谈判

由于前面的工作，判断依据将变得极为简单和明确，即“价格低中标”。

总结

信息化项目首先要“选对了”。企业必须正确梳理出自己的需求，设定选型规则与方法，对供应商进行约束，分散评价权力，让实际工作的员工参与评价，才能降低信息化项目的风险，正确选择出与自身需求契合度最高的产品。