基于点因素计分法的岗位价值评估

暨南大学管理学院 李洋 戴良铁

岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。

点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。

1 建立岗位评估专家组

专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。

2 了解企业岗位基本情况，划分职位族

专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。

表1 职位族、层级初步划分表

3 制定通用的职位族评估因素价值表

在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。

一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。

人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15～25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。

得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年，(5)5年以上。

4 确定不同职位族的评价因素权重

分析出适用于所有职位族的评价因素后，接下来要做的是确定各因素权重。尽管不同职位族在岗位评价因素方面存在共通性，但其工作性质存在显著差异性，因此，在确定岗位因素权重时要体现不同职位族的特色。确定岗位评价要素权重的主要方法有“经验法、专家调查加权法、德尔菲法、层次分析法等。企业可以选择较为简便易于操作的德尔菲法，具体操作步骤如下：(1)人力资源部员工为专家小组成员提供所有职位族以及岗位评估要素的书面背景材料；(2)请专家组成员根据收到的材料确定各岗位评估因素的权重，并说明给出权重的具体依据；(3)将各位专家第一次判断的权重进行汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家成员，让他们比较自己同他人的不同权重意见以修改自己的判断；(4)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，进行第二次修改。逐轮收集专家组成员对评估因素的权重意见并提供反馈信息是德尔菲法的主要环节，一般要经过三、四轮的反馈；(5)公司高层领导组织召开总结会议对专家的意见进行综合处理，通过集体讨论、得出趋于一致的因素权重。在反馈时，为避免额外因素的干扰，工作人员要采用匿名的方式呈现专家组成员的权重判断。

在具体实施时，确定岗位一级评价因素的权重后，根据子因素数量及重要性应用德尔菲法确定各子因素的权重。此外，还要依据不同的职位族确定符合岗位自身情况的因素权重。例如，在知识广度方面，管理类岗位对此方面的要求于生产类岗位高，因此权重高于生产类职位族。

5 依据岗位评价因素权重及子因素等级确定各因素分数

在确定岗位评价因素及其子因素等级、权重后，要对各因素赋予相应的分数。一般以1000分作为岗位评估总分，具体打分时以具体的职位族作为参照，依据确定的岗位评价要素权重计算出各因素的得分，之后，采用等差或等比数列的形式分配给各子因素相应的标尺分数。然后，专家小组要对岗位评价因素总分进行定级分类，这要经过专家小组讨论或依据德尔菲法确定整体公司岗位架构的等级(如表2所示)，这样就实现了岗位评价的量化管理。以管理类岗位中的知识技能因素为例，它可以分为岗位所需学历、知识广度、工作经验三个子因素，依据等差数列给各等级分配相应的分数，各因素及子因素权重及等级分数分布见表3所示。这样，通过对应等级分数相加可以了解任何一位管理类人员在知识技能方面的能力水平。以此类推，任何一位员工根据自己的情况可以在岗位评估表中找到与自己对应的“点”，把这些“点分”相加再结合岗位级别表可以确定自己的薪酬水平。这样，一套完整的岗位评估量化管理体系就建立起来了。

点因素计分法是一种有效实现“定岗定薪”的岗位评估法，在具体操作过程中，人力资源部具体负责整个过程的组织协调工作。其中，第三、第四步是点因素岗位评估成败的关键。在实施时一定要争取企业高层和员工的支持，没有他们的支持，岗位评估很难顺利推行。此外，要定期跟踪并总结遇到的问题。只有在实施过程中结合企业的实际情况不断总结、完善，才能建立适合企业自身发展的岗位评估系统。

表2 岗位级别及对应薪酬表

表3 管理类岗位因素及权重得分表

注：岗位所需学历等级分别代表高中、大学专科、大学本科、研究生；知识广度等级分别代表不需要涉及其他学科知识、仅需要一些简单的专业外知识、需要一门相近专业较多知识的支持、需要两门以内跨专业学科知识支持、需要两门以上跨专业学科知识支持；工作经验等级前面已介绍。

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