三峡车溪土家民俗旅游风景区人力资源管理研究①

三峡大学经济与管理学院 黄蓉 邓念梅

在旅游行业内部，旅游景区人力资源管理工作与旅游饭店和旅行社相比显得较为滞后，近年来才初步引起重视[1]。学术界的相关研究也不多见，在CNKI中国期刊网上以关键词“景区+人力资源”进行搜索只得到13条记录，其中就有4条记录的作者为同一人。无数的案例表明，人才是旅游景区最核心的资源，是景区建设、经营管理和进一步发展的中流砥柱。经过这些年的发展，我国旅游景区在硬件上获得了极大的改善，在软件上却仍然面临着严峻的现实，其根本原因是管理者缺乏对人力资源管理工作的重视。本文以三峡车溪景区为例，采用观察法、访谈法及文献法对当前国内景区在人力资源管理方面的一些共性问题进行了剖析与探讨，以期对景区的长远发展起到一定作用。

1 三峡车溪土家民俗旅游风景区简介

车溪景区为土家族聚居地，位于宜昌市点军区土城乡境内长江西陵峡南岸的峡谷地带，距市区18公里，景区整体呈狭长形，全程10km，总面积20km2，由10大景区组成，分别位于车溪河的两岸(见图1，车溪河因水车众多而得名)。景区1998年开始投入建设，10余年时间，已经发展为国家4A级旅游风景区，藏匿于深山中不为人知的贫困小山村开始声名远扬[2]。

图1 三峡车溪土家民俗旅游风景区景点分布图

2 景区人力资源开发与管理现状

2.1 关于专业人才

车溪景区2009年之前由私人业主开发经营，之后转让给宜昌市物资局，由于专业人才的缺位，景区发展缺乏后劲；车溪景区层面设有办公室、导游部、工程部、保安部、稽查部、艺术团等部门，总计77名编内员工(另外96人为项目特许经营者)，只有办公室有1名法学本科毕业生，其他员工都是本科以下学历。员工们没有经过专业的学习和训练，缺乏服务意识，景区服务质量上不去。

2.2 关于人文关怀与激励

旅游业属于“情绪型产业”[3]，主要为游客提供服务使其获得美好经历。旅游景区一线员工直接接触游客，优良的服务质量不仅要求员工有较高的素质，还要有良好的精神状态。管理者如果不重视对一线员工的关怀与激励，一线员工如导游、演员等就会缺乏工作热情，表现得机械麻木，动作敷衍，极大地影响服务质量。另外，如果管理者只注重短期业绩或一时的失误，而惩罚或解雇员工，不仅会使员工的自尊心受到损害，还会影响到其他员工的积极性，景区也难以吸引优秀的员工。

2.3 关于员工培训

有些员工在仪容仪表、言行举止方面过于随意，对游客缺乏热情与尊重，体现了岗位培训的不力和日常管理过于松散，偶尔甚至出现工作人员当众与游客争吵对骂等一些不合谐的现象，缺乏基本的职业素养。尽管景区有培训制度，也开展了一些培训工作，但是由于重视不足或经费限制或培训方式落后和内容陈旧等种种原因，此项工作并没有得到很好地开展，导致培训效果不佳，员工素质得不到提升。

2.4 关于社区管理

景区所在的车溪村现有村民2179人，其中土家族1137人，该少数民族聚落的存在不仅丰富了景区的旅游资源，完善了餐饮住宿等服务设施，还为景区提供了重要的人力资源。然而，对景区里的这些特殊人群如果监管不力，他们的一些言行举止将会严重影响景区在游客心中的形象，景区和社区因此而处于一种对立的紧张局势。例如景区里一些农家餐馆的业主常常聚在景区门口拉客，旅游商品的摊主有时语言粗鲁等，无疑会让游客形成一种景区管理混乱无序的恶劣印象。

2.5 关于淡旺季人员管理

这同样是绝大多数景区面临的一个共性问题。旺季时游客量的突增需要大量的工作人员，而淡季时，就出现了人员的闲置。景区为了节省成本，平时除了票务人员及各景点检票人员，在景区内其他地方基本见不到景区员工，一旦人手不够，就从其他景点调配员工，或在旺季时临时通过各种渠道匆匆招聘一些员工，不仅数量得不到保证，质量上也难以达到要求。

3 景区人力资源开发与管理建议

3.1 树立战略观念，引进专业人才

景区只有树立人力资源战略观念，才能对人力资源管理给予真正的重视。车溪景区所属的宜昌物资局设有人力资源部，但对车溪景区未起到实质性的作用，车溪景区应该设置独立的人力资源部，打破传统落后的用人机制，形成组织精简，人员配置合理，管理科学的人力资源管理体制。为吸引专业人才，景区应制定特殊的政策和措施，为专业人才提供优良的工作和生活环境，同时还可邀请一些资深专家学者作为景区顾问，为景区发展提供更多的智力支持。

3.2 采取人本管理，增加人文关怀

人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求景区把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工，把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围，营造健康向上和充满活力的企业文化氛围，定期开展活动，促进员工感情交流，这样既能够增强其自信心，激发其工作热情，又能够提高其对景区的满意度和忠诚度，使每个员工都意识到自己是景区的一部分，真心诚意地为顾客服务。

3.3 完善薪酬制度，激发员工潜能

景区应建立完善的业绩考评和激励机制，进行薪酬制定时，要考虑以下几个方面：(1)薪酬的制定是否依据职位分析进行；(2)薪酬是否做到公平公正；(3)薪酬是否与员工的绩效挂钩。关于薪酬与员工的绩效挂钩，可以将员工工资的10%～20%作为风险工资，按月兑现。如对于景区艺术团成员的薪酬管理，成立演出质量督导小组，部分成员由游客组成，每天品评演出质量，推行演员收入与演出质量、数量、效果挂钩的改革，并且建立“能者上，庸者下”的竞争机制，宁缺毋滥，同时对表现突出者进行额外的奖励。同样，对于景区导游及其他人员的薪酬管理也采取类似的方式，这样一种工资浮动、奖惩分明的制度更有利于激发员工的潜能和积极性。

3.4 健全培训体制，提高员工素质

对员工的培训首先不应仅仅着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业精神教育的一种重要手段。景区每一个员工包括安保人员、参与经营的社区居民，甚至清理垃圾的环卫工人，都要接受企业文化培训课，以便让他们认识景区的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。然后才是从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行全员化、分层次、有针对性地进行系列培训，把一个平凡无奇的“人”，改变成一个可以产生无限附加价值的“景区人”。在传统内部培训的基础上，选拔优秀员工及有发展潜力的员工到著名旅游院校进修或到管理先进的景区参观学习。培训方式上也要力求新颖有效，如采用拓展训练等目当下比较受欢迎的方式增进员工的团队精神。

3.5 加强社区管理，提升景区形象

对于参与景区经营的社区居民，除了从人格上尊重他们，并进行必要的培训以外，还应积极为他们提供一些便利条件和经营技巧，如景区在网站或宣传栏上为农家餐馆提供宣传促销版面；组织游客有秩序地到农户的果园、菜园中进行有偿采摘，为他们的农副产品提供销路；为他们提供一些接待礼仪及经营手段的培训等，让社区居民真正从中受益，他们才会象爱护自己的家园那样来爱护景区，这样即保证了景区秩序又维护了景区形象。

3.6 尝试新的用人方式，减少企业成本

为了解决景区淡旺季人员管理难题，减少成本，车溪景区可以尝试一些新的用人方式。

例如，可以考虑将人力资源部分外包[4]，这种方式在国外兴起较早，国内深圳华侨城旅游度假区已做了大胆尝试[5]，就是企业根据需要将内部人力资源及其相关活动所涉及的工作委托给专业、高效的外部服务商，以降低人力成本，实现对企业有限资源的优化配置，进而达到强化企业核心能力，促进企业持续发展的一种现代人力资源战略管理方法。

另外，景区应加深与高等院校的合作，通过建立旅游专业学生实习基地，招募青年志愿者等方式解决旺季用人难题。景区还可以实行轮岗制度，培养复合型景区人才，增加旺季人才内部调动的灵活性和有效性。

[1] 采胤杉.国内外旅游景区人力资源开发与管理研究综述[J].河南农业,2010(4).

[2] 刘卉.车溪景区旅游扶贫效益的空间差异研究[D].华中师范大学,2011.

[3] 魏云刚.旅游景区人力资源开发研究——以泰安市为例[J].安徽农业科学,2009(22).

[4] 陈攀.旅游景区人力资源外包研究[D].湘潭大学,2011.

[5] 采胤杉.国内外旅游景区人力资源开发与管理模式研究——以美国迪斯尼乐园和中国深圳世界之窗、华侨城为例[J].攀枝花学院学报,2009.