裁员视角下的家族企业人力资源管理探讨——以家族房地产T企业为例*

● 涂玉龙

随着市场环境竞争加剧，企业裁员活动日趋普遍。本文选取家族房地产T企业为研究对象，通过对企业裁员前后的财务绩效分析，认为企业裁员并没有增强企业绩效或竞争力，而裁员所带来的负面效应却会降低劳动效率，影响企业的可持续性发展。通过对其家族特色的人力资源管理实践剖析，指出企业反复裁员行为与家族式人力资源管理问题密切相关，为避免或减少企业裁员行为，企业有必要对其人力资源管理进行改善。

一、T企业人力资源管理现状

T企业为广东一家家族房地产企业，成立于2001年，以住宅房地产开发为核心业务，同时涉足建筑装饰、绿化环保等相关产业，并正在拓展商业地产、旅游地产和城市基础设施建设等业务。经过十年的快速发展，企业已经从单一的广州城区开发的项目型公司，逐渐发展成为跨区域开发集团化运作的专业房地产开发商，现有员工300余人。2008年经历全球经济恶化，企业裁员20%，2009年经济有所复苏，企业又招入10%的员工，2010年因国家对房地产行业的严厉调控，企业又裁员了10%，在刚裁员后又马上招入，招人裁员政策反复。

（一）裁员前后的财务绩效比较

为了说明裁员是否增强了企业绩效和企业竞争力，选取三组绩效指标分析企业营运能力、盈利能力和发展能力（见表1）。

从企业绩效指标中可以看出，T企业2009年的营运能力三个指标均差于2008年的财务指标。劳动效率并没有因人员减少而提高。其中，存货周转率下降高达七成多，从而导致了企业总资产周转率的大幅下降。盈利能力指标中的营业净利率2009年数据比2008年数据有小幅度的提高，成本费用利润率2009年比2008年有明显增加，企业因为裁员将成本费用中最大一项人力成本削减导致的结果，确实在裁员后的次年就反映出来。但反映企业自有资本获取收益的水平却发生了明显的下降。发展能力水平这三个指标越大，企业的可持续发展越强。T企业的营业收入增长率和净利率增长率2009年比2008年有明显下降，总资产增长率2009年较2008年却有明显的增长。总资产增长率是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，反映企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。虽然总资产增长率有明显上升，但应当注意考虑资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，是否存在资产的盲目扩张问题。

（二）人力资源管理存在的问题

1.裁员时表现出明显的“亲疏有别”。T企业是家族企业，员工构成主要是企业主家族中人或同乡、战友、朋友，人员关系表现出明显的差序格局。在裁员时，企业家族外的人是裁员的首选，而并非出于绩效低或是企业战略目的。

表1 T企业裁员年度与裁员后年度企业绩效分析表

2.家族员工与非家族员工的冲突。非家族员工管理者在管理家族员工时，常会被“总经理还是我侄子，你还来管我”等类似话语当面顶撞，或出现家族员工越级投诉。领导层对家族员工有所偏袒，造成非家族管理者和家族员工的矛盾冲突因为没有制度规范而加剧。

3.“非家族”员工流动性大。企业中专业性强的技术人才通常是通过外聘方式获得， “非家族”员工在企业中很难进入公司的核心层。由非家族人员担任的一些管理岗位，在管理中因家族人员的干涉使得工作不能顺利开展而频繁出现请辞现象。

4.家族式组织结构。部门设置因人设岗，过于随便，部门工作内容不变，但称呼却更换频繁，如人力资源部门有的叫人事处，有称人事部，有的叫人力资源部。某些岗位出现多头管理，如人力资源部经理同时向财务经理和行政部经理负责。

5.人力资源管理技能低。员工学历构成比例中80%以上是高中或以下学历，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，人力资源部门也是由家族企业主的家族中人把持，人力资源管理工作被简化为入职登记和员工管理，具体人员的招聘、调整工作根据当下人员的流动情况来进行。此外还兼管企业的行政工作，包括保安、饭堂、宿舍、安全防火及企业绿化。

6.对人力资源培训重视不足。近三年的年均人员培训支出约占人工总成本的0.1%，远低于同行业水平。培训记录显示参训人员集中为技术部门和市场部门，财务部门人员近三年有二次业务培训，其他管理部门培训次数为零。

二、基于财务绩效的人力资源管理分析

企业裁员前后的财务绩效显示，企业并没有因为人力成本的减少而使企业绩效提高，也没有因为员工人数的减少而使得劳动效率指标变大。人作为生产力的主体和企业财富的原始创造者，其素质水平的高低对企业的营运能力的形成状况具有决定性的作用。分析和评价人力资源营运能力的着眼点在于如何充分调动员工的工作积极性和能动性从而提高人力资源经营效率。在经历了裁员之后，为了恢复士气，企业后续通常会进行另一成本的投入——裁员后的人心的“修复”，使经过裁员后留下的员工的能保持高度忠诚和积极高效的工作态度。而这一过程企业必须投入相当的时间和精力。比如：与留下来的员工进行开诚布公的坦率沟通来培养他们对企业的信任感和归属感；对留下的员工进行生产技术培训以使其能承担更多的工作职责等。而这种投入的“修复”成本很难预计投入成本和时间，完全要视实施结果进行衡量决定是否继续追加投入。修复成本虽然不构成产品成本，但它会在费用项目中列支，费用的增加最终也会减少企业的收益。通过财务绩效分析，也验证此结果，企业经常大进大出地炒人、换人，造成人员流失，员工队伍不稳、人心不齐，影响企业的发展。

T企业反复裁员行为均发生在外部环境变化时，希望通过实施裁员而达到削减成本的目的。事实上，一些发展良好的房地产企业同样面临恶劣环境，在不裁员的情况下，仍能从容应对市场，并做好人才储备工作，前提是将人力资源管理与企业战略方向保持紧密联系。在劳动力过剩的情况下，实行对企业和员工伤害程度最低的的减员措施，如自然减员，冻结雇佣等策略，最后才是进行有效的裁员；而不仅只是将裁员作为惟一选择。当企业处于困境仍能选择保住员工的工作而不进行裁员，这种做法与经过裁员的企业相比，在金钱上似乎有所损失，但这只会是“一时之失”，企业的利益相关者，包括企业全体员工、客户、传媒、监管机构、机构投资者甚至企业的业务伙伴，都会因企业不惜牺牲金钱收益去保留员工而全力支持企业克服危机，从而赢得企业信誉。员工也会自发地反映企业存在的问题，积极参与企业优化结构和作业流程的改造工作中，这种良好的积极性与能动性所带来的人力资源经营效率是经过裁员后的企业望尘莫及的。

家族式的组织结构使得组织结构虚有其表，当工作任务充足、企业能正常运转时，冗员现象容易被沉淀，而一旦外界环境变化，企业组织结构和人员配置的问题就凸显出来。而组织结构是否合理、人员配备是否有效、职责配合是否恰当，直接影响企业经营目标的实现和经济效益的提高。裁员时的内外有别，反映了企业在处理工作关系仍是按亲疏远近差序格局的人情管理，其绩效考核也表现为人情考核，在企业创业初期这种以“情”为特质的管理哲学能减少人力资源开发成本，但企业逐渐发展壮大，必然需要家族外部人才的补充，但人情考核容易形成企业中的“家族人”和“非家族人”的差别，加剧企业的帮派体系，不利于人力资源整合。而裁员后那些侥幸留在企业里的家族外员工，由于看不到未来职业发展机会，工作的积极性和灵活性也会大大下降。从其培训的投入可以看出企业对人力资源管理认识不足，将人力资源视为固有劳动力，只关心眼前的人力状况，没有人力资本投资的意识，不重视人才开发和流动，造成人力资源的闲置、压制和浪费现象。

三、改善T企业人力资源管理的建议

通过以上的分析，我们发现T企业通过裁员减少人力成本后企业绩效并没有提高，企业竞争力也没有增强。而T企业诸多家族特色的人力资源管理却阻碍着企业绩效的提高。T企业有必要从以下方面对其人力资源管理进行改善。

1.提高人力资源规划水平。家族式企业必须摒弃狭隘的“家族”观念，引进专业人力资源管理人才。将紧急应对策略的裁员行为化被动为主动，通过前瞻而系统的思考以短期衔接长期，优化企业人力资源管理配置，使企业可持续发展更具有战略性。首先，人力资源规划与企业规划战略是“你中有我，我中有你”的关系，即人力资源管理职能不仅参与战略制定过程，而且参与战略执行过程。其次，在企业进行人力资源规划时必须以一定量的信息源和信息量为基础，包括企业内外部信息的收集。企业外部信息收集，包括行业经济形势信息收集、人力资源市场分析和政府管制情况，人力资源部门必须知道企业未来的方向，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来需要达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。企业内部信息收集，包括三年来企业的业务量、人员配置、人员流动率以及流动结构分析，本年度末的人力资源存量，对企业现有的人力资源状况有一个清楚的认识，尤其是应当清楚现有员工存量分别有什么优势和劣势，未来年度的经营目标，各部门因具体业务流程变化对人力资源的诉求等。基于此，才能够为实现企业战略目标而制定有计划的人力资源使用模式，当目前的人力资源状况与未来需要达到的人力资源状况之间存在差距的时候，人力资源部门就需要制定有效的计划来设法弥补这种差距。第三，需要定期对人力资源规划实施及效果进行评价，检查一下企业是否有效地完成了潜在的劳动力短缺或劳动力过剩情况，并深入研究是人力资源规划过程中的哪一个具体的环节导致了规划的成功或是失败。因为企业内外环境是动态的，企业人力资源规划的流程也因环境的变化而变化，是个动态的过程。

2.增补企业弹性的部门结构。组织结构动态调整的权变理论提出了建立弹性组织结构的要求。所谓弹性结构是指企业中各部门结构、员工职责和工作职位都应该不断调整。基于这一原理，建议T企业首先根据组织目的需要，从其业务流程入手，重新审视企业组织内各部门是否具有存在的必要性，确定其基础的组织结构。其次，定期审查企业内的每一个部门结构是否有存在的必要，如果没必要存在，企业就应该撤销或是改组此部门。最后，对于裁员频繁的部门，可将其设置为临时工作小组，对此部门人员的工作职位的设计应富有弹性，相应地，要加强此部门人员的的多技能培训，使之具有承担职责变动的能力，并配合多技能员工职业生涯的晋级制度，充分调动员工积极性，使企业在不同的环境下，临时工作小组中的员工可以通过部门职责的调整更换到其他部门或组建新团队应对新任务。这样，企业通过增加弹性模式补充其基础组织结构模式的局限，以适应企业外界环境的变化。

3.完善绩效考核和激励机制。绩效考核要避免人情考核，建议企业建立一套公开且公正的绩效考核体系，以此来约束企业中的所有员工。首先，家族企业内部关系复杂，绩效考核需成立一个专门的工作小组，直接由家族企业主领导，保证绩效考评的公正和真实，有利于企业及时发现问题，未雨绸缪保证企业战略规划的实现。其次，要建立有效的激励机制，提高人力资源经营效率。 研究显示：能力和动机是影响工作绩效的两个重要因素。能力因素有技能、知识和工作经验等，动机则是将能力运用于工作上的努力程度。能力与动机的相互作用决定了员工工作绩效水平。在工作动机高的前提下，能力对工作绩效的影响最大；而在工作动机低的前提下，能力对工作绩效的影响最低。激励是个体需求满足的过程，在满足员工需求的动机下，才能调动其积极性。有效的激励机制可根据企业人力资源的不同特点结合企业目标给予不同形式的激励，在执行时可以将企业目标按阶段分解成若干个子目标，将目标激励与过程激励相结合，重视不同层次员工不同时期的激励。如，销售代表除销售目标的达成率的奖金外，还可设计针对新客户的开发和成长，给予销售代表另外的奖金。第三，要尽量避免企业主凭个人的好恶随意地对员工进行奖惩，家族员工与非家族员工在同一制度面前应一视同仁，注意激励的公平性和持久性，并可采用物质激励和精神激励相结合的办法，更好地激发员工的工作热情，提高人力资源营运能力。

4.加强员工间的融合度培训。除对员工进行一些必要的技能培训之外，针对家族企业人员构成的特殊性，企业可以增加团队合作的培训，如户外拓展训练，有意识地将家族员工与非家族员工编排在一起，进行需要团队合作的户外活动，并可将培训的一些合作片断制成相册摆放在企业中，增进家族员工与非家族员工的合谐度，建立团队合作精神。此外要加强对企业文化培训，企业文化是企业发展精神动力，通过企业文化内在凝聚力的提升促进员工间的融合度。只有家族企业主提高了对人力资源的管理意识，才能支持、督促和推进人力资源管理的改善。

1．Raymond A.Noe,Human Resource Management, 中国人民大学出版社，2006年版。

2．M.Colin, “Suddenly,It’s the Big Freeze,” Business Week.April 16,2001.

3．P.P.Shaw, “Network Destruction,The structural Implication of Downsizing”,Academy of Management Journal.43(2000).

4．K.P.DeMeuse,P.A.Vanderheiden,and T.J.Bergmann,Announced Layoffs:Their Effect on Corporate Financial Performance,Human Resource Management.33(1994).

5．郑伯壎：《差序格局与华人组织行为》，载《本土心理学研究》，1995年第3期。